Кто. Решите вашу проблему номер один

4. Поклонник. Вместо того чтобы рьяно допрашивать кандидата, некоторые менеджеры не жалеют времени на то, чтобы приукрасить предлагаемую должность. Их больше интересует впечатление, которое они произведут на соискателя, нежели его профессионализм. В итоге они не столько слушают, сколько распинаются сами. Поклонники не испытывают недостатка в кандидатах, но это не гарантия того, что их кандидаты подойдут на должность.

5. Фокусник. Это еще один вид рекрутеров, прибегающих к разным уловкам, чтобы проследить за реакцией кандидата. Они, к примеру, могут уронить на пол клочок бумаги и посмотреть, захочет ли тот его подобрать, или даже пригласить кандидата на вечеринку и узнать, как он поладит с окружающими. Используйте такой метод, и, скорее всего, сами не заметите, как вам придется оправдываться перед друзьями за то, что не приняли на работу такого милого парня, который к тому же помог вымыть посуду.

6. Любитель животных. Многие менеджеры с необъяснимым упорством прибегают к расспросам о домашних любимцах – эти вопросы, по их твердому убеждению, способны выявить нечто важное в характере кандидата. Один рекрутер подходил к этому чрезвычайно серьезно, уверяя нас, что ему достаточно одного вопроса: «Каким животным вы себя представляете?» Каков вопрос – таков и правильный по его понятиям ответ (вот уж где настоящее вуду!): «Я выбираю людей, которые отвечают остроумно!» Мало того что подобные вопросы далеки от научного подхода, так они еще и не имеют никакого отношения к предлагаемой работе.

7. Пустомеля. Обычно разговор проходит так: «Что вы думаете о наших чемпионах? Черт, ну и отвратительная погода в этом году! Вы выросли в Калифорнии? Ух ты, я тоже!» При всей своей привлекательности этот метод ни на шаг не приблизит вас к правильному выбору. Вам нужен компетентный работник, на которого можно будет положиться в будущем, а не собеседник для обсуждения чемпионата по футболу.

8. Психологический опросник. Руководство по промышленной и организационной психологии настоятельно рекомендует не прибегать к такого рода тестам при отборе кандидатов, и на это есть веские причины. Подбрасывая кандидату серию маловразумительных вопросов вроде «Вы любите дразнить мелких животных?» или «Вечером в пятницу вы предпочтете пойти на вечеринку с коктейлями или в библиотеку?», вы не добьетесь толку (хотя оба вопроса включены в наиболее популярные тесты) и определенно не поймете, как это скажется на дальнейшей работе. Не надо иметь семь пядей во лбу, чтобы с легкостью подогнать ответы под желаемый вид деятельности.

9. Тестировщик на пригодность. Тесты могут стать дополнительной проверкой на соответствие кандидата предполагаемой должности (например, вы можете узнать о его приверженности политике развития бизнеса), но их нельзя брать за основу оценки потенциального сотрудника. Как мы еще увидим в главе 2, такие тесты хороши лишь как часть более широкого исследования. Вы можете использовать тесты как дополнительные инструменты, но не полагаться только на них.

10. Предсказатель судьбы. Подобно гадалке, читающей судьбу в стеклянном шаре, некоторые рекрутеры любят предложить кандидату заглянуть в гипотетическое будущее, связанное с его работой, задавая вопросы типа: «Чем вы будете заниматься? Как вы будете это делать? Сможете ли вы это делать?» Пятнадцать лет изучения научной литературы на эту тему обнаружили ряд важных причин не прибегать к таким вопросам во время интервью. Например, на вопрос: «Если у вас возникнет конфликт с коллегой, как вы будете себя вести?» вы наверняка получите ответ: «Ну, я в спокойной обстановке поговорю с ним, выслушаю его мнение и постараюсь найти решение, выгодное нам обоим». Может быть. А может быть, и нет. Ответ звучит правильно, но очень сомнительно, чтобы все кандидаты вели себя именно так. Помните: важны поступки, а не слова.

И еще одно: все эти шаманские приемы исходят из ложного убеждения, будто выбрать хорошего работника – это легко. Надо просто придумать правильный фокус, нажать на нужную кнопку и раскинуть куриные косточки для гадания – а результаты не заставят себя ждать. Более того, человеку свойственно попадаться в некоторые интеллектуальные ловушки. Мы все желаем как можно быстрее принять решение, чтобы покончить с делом. И нам хотелось бы видеть в людях только хорошее. Но как бы мы этого ни хотели, горькая правда заключается в том, что практически невозможно увидеть человека таким, какой он есть на самом деле.

В поисках игроков

Хорошая новость состоит в том, что из всей этой полумистической каши имеется простой и проверенный выход. Для поиска игроков класса А[16] вам неизбежно придется поднять планку предъявляемых требований. Если вы собираетесь оставаться на плаву, вряд ли вам захочется создавать команду из неудачников класса В или С. Так с какой же стати вам цепляться за такие методы подбора персонала, которые безусловно соберут у вас на крыльце кандидатов со скамейки запасных?

Как распознать высококлассного сотрудника?

Прежде всего, он не просто суперзвезда. Вам следует представлять его как правильную суперзвезду, то есть талантливую личность, способную справиться с порученной работой, активно вписавшись в общую культуру вашей компании. Мы даем игроку А такое определение: кандидат, с вероятностью 90 % имеющий шанс добиться результатов, доступных лишь для 10 % подходящих кандидатов.

Обратите внимание на два числа, которые мы включили в это определение. Они означают, что вы изначально должны поднять ставки в свою пользу и выбирать кандидатов, на 90 % способных справиться с предназначенной для них ролью. Не 50, а именно 90 %! Это может занять больше времени на первом этапе, зато в будущем сэкономит вам не только время, но и деньги.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Когнитивное искажение – понятие когнитивной науки, означающее систематические отклонения в поведении, восприятии и мышлении, обусловленные субъективными предубеждениями и стереотипами, социальными, моральными и эмоциональными причинами, сбоями в обработке и анализе информации, а также физическими ограничениями и особенностями строения человеческого мозга.

2

Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

3

Цит. по: Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. М.: АСТ, 2014. С. 20.

4

Эвристика доступности – интуитивный процесс, в котором человек оценивает частоту или возможность события по легкости, с которой примеры или случаи приходят на ум, то есть легче вспоминаются.

5

Эффект знакомства с объектом – психологический феномен, выражение необоснованной симпатии к объекту только потому, что знаком с ним.

6

Shai Danziger, Jonathan Levav, and Liora Avnaim-Pesso. Extraneous Factors in Judicial Decisions. PNAS 108 (2011): 6889–92.

7

Канеман Д. Указ. соч. С. 301–305.

8

Определение сотрудников класса А вы найдете далее в книге.

9

Chief Executive Officer – главное должностное лицо компании, аналог генерального директора в российской иерархии.

10

Chief Operating Officer – главный операционный директор, аналог исполнительного директора в России.

11

Греф Г. Русский стиль менеджмента неэффективен, но результативен. URL: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a17082/

12

Издана на русском языке: Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Здесь и далее, если не указано иное, прим. ред.

13

I Love Lucy (1951–1957) – американский комедийный сериал, героиня которого Люси, жена певца и актера, мечтает оказаться на сцене, но ее муж всячески противится этому, для него она домохозяйка: любящая жена и мать. В ответ на это Люси демонстрирует свой талант дома, устраивая невероятные комические сцены.

14

The Economist, October 7–13, 2006.

15

Центр повышения квалификации руководителей General Electric.

16

В США в большинстве учебных заведений используется буквенная система для оценки успеваемости. A означает «отлично», B – «хорошо», C – «удовлетворительно», D – «плохо» и F – «провал». На страницах этой книги под игроками A понимаются высококлассные специалисты («отличники»), под игроками B – специалисты среднего уровня («хорошисты»), под игроками C – откровенно слабые сотрудники («троечники»).