Приемщик автосервиса: Практическое пособие

• острый дефицит управленцев и рост спроса на подготовку таких кадров;

• усложненные информационные технологии и интернет-операции.

Для планирования развития каждого сервисного предприятия важно понимать мотивацию корпоративных и частных клиентов и продолжительность ее действия.

В последние годы спрос на сервис техники резко увеличивается и в дальнейшем будет постоянно расти по следующим причинам:

• сотни тысяч новых предприятий, приобретающих технику, не обзаводятся ремонтной базой, рассчитывая на сервис производителей;

• средние старые предприятия, стараясь снижать себестоимость, избавляются от ремонтных цехов, предпочитая обслуживать машины в сервисных фирмах;

• крупные предприятия, сохраняя ремонтные мощности, нуждаются в стороннем сервисе отдельных моделей машин или агрегатов, не хотят иметь запасов деталей и материалов, предпочитая срочные поставки;

• потребители новейших моделей не могут ремонтировать их сами, не желая затрат на специальное оборудование и обучение ремонтников;

• частные владельцы автомобилей и сельхозтехники, для которых рынок ужесточил условия заработков, но и предоставил возможности для их увеличения, не хотят тратить время на ремонт машин;

• ремонт за счет страховых компаний будет выполняться главным образом на специализированных предприятиях;

• легковые автомобили стали доступны по легкости обращения с ними людям, не склонным к техническим занятиям, и активно приобретаются ими;

• парк всех видов техники будет ежегодно расти.

Автосервис в кризисный период

Многие автосервисы считали, что маркетинг им ни к чему – клиентов приходилось не привлекать и удерживать, а отваживать грубостью, высокими ценами, низким качеством работ, многодневными очередями.

Немало владельцев автосервисов полагали, что задачей сервиса является не качественное обслуживание клиентов, а максимальная прибыль, что интересы автосервиса и клиентов противоположны. Поэтому автосервис должен стараться сделать как можно меньше, взять с клиента как можно больше и не давать никаких гарантий на свои работы.

А наиболее наглые утверждали, что клиент должен понравиться сотрудникам, а клиенту, который им не нравится, ремонт будет делаться спустя рукава. Очевидно, что лучший способ понравиться сотрудникам автосервиса – не задавать лишних вопросов, расплачиваться, не глядя в счет, не предъявлять никаких претензий.

Но с приходом кризиса клиенты куда-то подевались. Одни сами или с друзьями выполняют обслуживание и мелкий ремонт, другие меньше ездят и реже обслуживают машины, третьи раздумали устанавливать допоборудование, тюнинговые “нашлепки” и прочие “прибамбасы”, четвертые ищут более дешевые сервисы. Замечено, что некоторые автовладельцы в целях экономии отменяют или оттягивают регламентное техобслуживание, замену масла, фильтров и т. д. В результате количество заказов на регламентный сервис сократилось на 20 %. Однако такая тактика приводит к увеличению стоимости ремонта, который придется делать вследствие отсутствия профилактического сервиса. Если люди экономят на сервисе, они еще менее готовы купить новый автомобиль, и это все же положительно скажется на рынке сервиса.

Та половина клиентов, которая осталась, стала слишком внимательной к мелочам, дотошной при проверке счетов. Конечно, бывалые сервисмены обведут вокруг пальца любого, но уж очень муторно возиться с такими клиентами – раньше спор завершали за пару минут, а сейчас приходится делать честные глаза и клясться, что в счете не приписки, а действительно замененные детали и сделанная работа, хотя и без предварительного согласия клиента. Раньше клиента с “неподходящей” физиономией просто не брали под любым предлогом, а сейчас выглядывают в окна – хоть какой приехал бы.

Так что приходится вспоминать о маркетинге и привлечении клиентов. Давайте припомним рекомендации зарубежных сервисменов, выработанные за сто лет практики в странах, где автосервис не был дефицитным, где автослесари не “уводят” деньги из хозяйского кармана и на десять слесарей хватает одного руководителя (он – и хозяин, и главный специалист).

Философия сервисменов в развитых странах отличается от философии наших доморощенных руководителей сервисов:

– надо хорошо делать дело и прибыль будет;

– дело надо знать и любить;

– клиента следует уважать как партнера по бизнесу;

– этот бизнес строится на личных отношениях – клиент доверяет сервису самое дорогое имущество (кроме жилья);

– какими бы профессионалами ни были ваши сотрудники, если с ними неприятно общаться – клиентов не будет;

Ниже приведены советы из книги мультибрэндового автодилера Карла Сьюэлла[2].

“Клиенты стремятся успевать и работать, и наслаждаться жизнью, поэтому они предпочитают качественные товары и услуги и хотят получать их быстрее и проще. Большинство людей покупает решение проблем, а не просто услуги, поэтому готовы платить за экономию времени. Процветают только те фирмы, которые работают быстрее и лучше.

Все фирмы имеют доступ к кредитам, инновации копируются, нужные технологии внедряются быстро. Конкурентные преимущества создают только люди.

Любой сотрудник, общающийся с клиентами, должен быть уполномочен рассматривать и удовлетворять их жалобы. Для клиента любая проблема будет глобальной – даже если с нашей точки зрения она незначительна.

Скажите всем сотрудникам: “Если у клиента есть проблема – решите ее. Если не можете решить, позовите менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы проблема была решена немедленно".

Мы установили правило, что все наши продавцы и мастера дают клиентам номер своего домашнего телефона – на случай, если потребуется помощь.

Впечатление клиента от первого контакта с вами должно быть только превосходным. Если вам это удастся, клиент вернется. Помните о том, сколько денег он может принести вам в течение жизни.

Если вы намерены оказывать хорошие услуги, делайте это круглосуточно.

Каждый менеджер имеет список докторов, госпиталей, юристов и бухгалтеров, которых он может порекомендовать работнику в случае необходимости.

Благодарите работников за хорошую работу, это важно. Благодарность более весома, если благодарит самый старший руководитель – просто потому, что он – босс.

Люди по своей природе любят соревноваться независимо от того, заплатят ли за это больше. Им просто нравится похвастаться своими результатами и подтрунивать над теми, кто отстает. Секрет руководителя – в установке целей соревнования в интересах бизнеса. Отслеживайте только производительность работы – то, что они сами могут контролировать. В своих способностях отрегулировать зажигание они должны быть уверены на все сто.

Отношение к территории вокруг сервиса и туалетам показывает действительное отношение к клиентам и работникам.

Сотрудники не могут относиться к клиенту хорошо, если их начальник ведет себя по отношению к ним отвратительно.

Ориентация на качество всегда приводит к победе.

Если вы дружелюбны с клиентами, они возвращаются и тратят больше денег. Если они тратят больше денег, вы обращаетесь с ними еще лучше.

Фокус-группы чрезвычайно эффективны. Мы приглашаем в офис десять-двенадцать наших клиентов и спрашиваем о том, в чем они видят наши сильные и слабые стороны.

Любезное обращение с клиентами – это лишь 20 % хорошего сервиса; 80 % – системная организация труда, обеспечивающая качественную работу с первого раза.

Контролеры делают людей небрежными. Зная, что кто-то проверит их работу, люди не проверяют ее сами.

Позиции, на которых можно переломить игру – руководители служб: сервиса, запчастей, кузовных работ. Эти люди определяют успех или неудачу, потому что они влияют на отношения с клиентами и на прибыльность. Не позволяйте неэффективным людям оставаться на ключевых позициях. Здесь даже средний уровень абсолютно неприемлем. Передвиньте их – если не хотите увольнять – на другое место.

Постоянно повышайте ваши стандарты, чтобы поддерживать энергетику ваших сотрудников и идти впереди конкурентов. Как только вы успокоитесь на достигнутом, кто-то вас обгонит. Вы не можете остановить рост производительности на рынке.

Лишь продолжая учиться, можно улучшить способности, карьеру и благополучие.

Работа на уровне “сойдет и так” не принесет успеха. Либо улучшайте обслуживание, либо закрывайте “лавочку”.

Никакие улыбки не помогут, если ваши услуги не устраивают клиентов.

Только системный подход к организации труда гарантирует исполнение работ с первого раза.

Не решайте за клиентов, они сами выскажут свои пожелания – дайте им анкету, но не надоедайте.

Мы не самые дешевые, но мы предлагаем вам удобства, устранение проблем, делаем вашу жизнь легче.

Не берите платы за такие услуги, которые являются помощью, как не просите платы за помощь у друга.

Давайте гарантированную предварительную калькуляцию стоимости ремонта, добавляя резерв в размере 10 %. А окончательный счет всегда должен быть меньше калькуляции на этот резерв и клиент будет доволен. Или резерв может покрыть непредвиденные работы без доплаты и клиент будет дважды доволен. Не мелочитесь, выставляйте счет на меньшую сумму, чем сумма по предварительной калькуляции. Удержание клиента прибыльнее мелочных доходов.

Используя компьютеры где только возможно, вы не только увеличите скорость любых операций, но и уменьшите вероятность человеческих ошибок.

Прежде чем внедрять новые методы, мы всегда ищем ответ на десять вопросов:

В чем польза для клиента?

Сможет ли клиент легко понять, в чем состоит эта польза?

Какое влияние эта идея, программа или система окажет на наших работников?

Как она повлияет на наши существующие системы?

Есть ли примеры успешного внедрения чего то подобного?

Что может пойти неправильно?

Даст ли это нам преимущество перед конкурентами?

Сколько это будет стоить?

Позволит ли это заработать?

Когда можно будет оценить результаты?

Сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться. Это неприятно, но у вас по крайней мере будет шанс исправить положение вещей. Ошибку признайте и срочно исправьте. Искренние извинения и своевременная корректировка действий почти всегда способны решить проблему.

Если вы не становитесь лучше, вы становитесь хуже.

Как правило, люди выдающихся качеств дружат с себе подобными, поэтому будьте внимательны, когда кто-то из ваших людей рекомендует вам друга.

Закрепите на первое время за новичком наставника – человека, который делает ту же работу и который может объяснить особенности предприятия.

Учитывайте не ошибки, а выработку, исполнение вовремя, а не опоздания.

Большая оплата не является подарком. Квалифицированные работники совершают меньше ошибок, а потому их эффективность выше.

Относитесь к своему бизнесу как к собственному дому.

Вывески и указатели демонстрируют окружающим то, как вы ведете свой бизнес.

Встречаясь с новой проблемой, смотрите внимательно по сторонам и увидите, что кем-то она решена.

В рекламе не упоминайте цены – говорите о принципах вашего бизнеса.

Каждая промоакция должна поддерживать имидж вашего бизнеса.

Будьте вежливыми со всеми, но знайте, кто именно из клиентов дает и принесет в будущем наибольшую выручку – они не должны никогда и ничего ждать.

Длительные хорошие отношения с клиентом – залог того, что он простит вам неудачный ремонт”.

В эти трудные экономические времена сервисмены ищут новые способы привлечения клиентов и многие семейные автосервисы в США обнаружили, что их многолетние “проповеди” клиентам о важности профилактического обслуживания теперь окупаются. Владелец одного из сервисов рассказал (http://www.autocarepronews.com/):

“Мы проповедуем предупредительное обслуживание более 24 лет и управляем клубом профилактического обслуживания чтобы продавать льготный предупредительный сервис. Многие не понимают, что сегодняшние автомобили могут служить всегда, если их должным образом поддерживать. Однако в кризисные годы и с возрастающими проблемами безработицы потребителей легче убедить в этом. Мы держим на нашем прилавке спидометр, который показывает более чем 500 ООО км пробега и рассказываем, что у наших сотрудников есть автомобили, которые пробежали 200–300 тыс. км – т. е. мы сами практикуем то, что рекомендуем. Многие владельцы автомобилей считают ненужным профилактическое обслуживание – их автомобиль, кажется, работает хорошо. Но работает так, как мог бы? Они получают экономию топлива? Они что-то делают для увеличения срока службы? Как убедить клиентов содержать их автомобили в наилучшей форме, обеспечивающей экономичность и безопасность эксплуатации?”

При каждом визите клиентам можно посоветовать проверить те или иные узлы с целью выявления недостатков, а они всегда найдутся. Например, исследования, проведенные компанией Babcox Research в США показали, что из каждой сотни проверенных автомобилей:

– имели низкий уровень или грязное масло в двигателе – 38 %;

– имели давление в шинах ниже нормы – 54 %;

– имели недостатки системы охлаждения – 28 %;

– нуждались в замене ремней – 19 %;

– имели грязные воздушные фильтры – 16 %;

– имели низкий уровень или загрязненную тормозную жидкость – 10 %.

Чтобы улучшить продажи профилактического обслуживания, американский сервисмен советует:

– используйте не коммерческий, а образовательный подход, рассказывая клиентам, как профилактическое обслуживание может продлить жизнь их автомобиля, улучшить его работу и уменьшить расход горючего;

– убедитесь, что ваши беседы помогают клиентам принимать взвешенные решения о содержании их транспортных средств;

– при сервисе предлагайте образовательные брошюры клиентам;

– осматривайте каждый поступивший в сервис автомобиль для обнаружения изношенных или поврежденных частей и рекомендуйте необходимый ремонт клиентам;

– создайте контрольный список проверки безопасности для ваших механиков, чтобы они проверяли рабочие жидкости транспортных средств и интервалы обслуживания;

– расспросите клиентов об истории ремонта их транспортных средств и рекомендуйте работы с не проверенными ранее узлами;

– предложите ежеквартальную диагностику за 10 долл., подчеркните важность поддержания длительной высокой работоспособности транспортного средства без крупного ремонта;

– вручите клиенту при очередной замене масла листовку с рекомендуемым графиком обслуживания и замены изнашиваемых частей;

– обсуждая необходимый ремонт с клиентами, всегда оставляйте у них впечатление, что вы заботитесь об их экономии и безопасности;

– не навязывайте профилактическое обслуживание и не запугивайте клиентов – иначе потеряете их доверие.

Низкая эффективность многих автосервисов имеет научное объяснение – несоблюдение фундаментального “закона необходимого разнообразия”, согласно которому: “Эффективно управлять сложными системами с помощью простых средств невозможно. Управляющая система должна иметь еще большее разнообразие, чем управляемая”.

Средний и крупный автосервисы – сложные системы, вот почему пытающиеся авторитарно управлять ими в одиночку владельцы или директоры (не имеющие в арсенале разнообразного инструментария извлечения прибыли из услуг для автомобилистов) обречены на неудачи.

Организация работы

Современные стандарты для автотехцентров

Требования автокомпаний

Компании – продуценты машин добиваются выполнения всеми дилерами единых требований по оборудованию сервисных служб, технологии ремонта, работе с клиентами, учетным и аналитическим операциям и т. д. в целях обеспечения высокого качества обслуживания, высокой репутации компании и ее дилеров.

Ниже приведены дилерские стандарты для сервисных служб дилеров, вводимые и контролируемые одной из зарубежных автокомпаний в России. Они касаются обслуживания легковых и грузовых автомобилей. Практически такие же стандарты у всех автокомпаний, и они сложились более 30 лет назад.

Обязательные услуги:

• предварительная запись с коротким периодом ожидания;

• регламентное обслуживание, включая регулировку содержания СО;

• инструментальный контроль для технического осмотра;

• виды ремонта, предусмотренные дилерским договором;

• быстрый сервис;

• сервисная поддержка и консультирование оптовых клиентов;

• установка принадлежностей;

• наличные и безналичные расчеты.

Услуги, выполняемые дилером или привлеченными им субподрядчиками:

• кузовные и окрасочные работы;

• обивочные работы;

• круглосуточный сервис для грузовых автомобилей;

• установка и ремонт кузовов, прицепов и полуприцепов грузовых автомобилей;

• мойка и уход.

Приемка автомобилей:

• не менее одного оборудованного места в помещении для приемки в ремонт;

• не менее одного места под навесом с подъемником или смотровой ямой для приемки в ремонт грузовиков;

• приемка должна быть тщательной, чтобы не оставалось необнаруженных дефектов;

• зона контакта с клиентами функционально ориентирована на клиента;

• приемщик согласовывает сроки предварительной записи, не вынуждая клиентов долго ждать;

• клиенты получают вежливые консультации;

• из зоны приемки есть прямой проход в демзал и магазин запасных частей и принадлежностей;

• калькуляция стоимости ремонта и условия платежа согласовываются при приемке.

Выполнение заказов:

• заказы оформляются на типовом бланке компании согласно имеющимся в нем указаниям, графам и нормативам времени, подписываются клиентом;

• сроки выполнения работ указываются в заказах и соблюдаются;

• заказ передается приемщиком в цех заблаговременно для обеспечения подготовки;

• дополнения к заказанным работам согласовываются с клиентом;

• выполненные работы отмечаются в соответствующих графах заказа;

• перечень и стоимость запасных частей и услуг сторонних фирм передается в расчетную часть;

• работы контролируются бригадиром во время и после исполнения;

• заполняется сервисная книжка и используются сервисные рабочие листки.

Подготовка счета:

• счет выписывается с соблюдением требований и нормативов времени, указанных в стандартных бланках;

• счет вручается клиентам при выдаче автомобиля;

• выдача автомобиля:

• автомобиль выдается лично клиенту, позиции счета при необходимости объясняются;

• демонтированные детали передаются клиенту по его желанию;

• автомобиль чист внутри и снаружи.

Помещения и оборудование:

• количество, комплектность и состояние оборудования соответствуют параметрам, заданным “Пособием по производственному оборудованию”;

• имеется действующая сервисная литература;

• для диагностики имеются тормозной испытательный стенд, мощностной испытательный стенд, стенд проверки геометрии осей с подъемником или смотровой ямой, переносной компьютерный тестер, мотор-тестер;

• оборудованы помещения для отдыха сотрудников, учебные классы;

• применяются рекомендованные компанией оргтехника и компьютерные системы;

• организация труда соответствует рекомендациям.

Гарантийные операции:

• работа по гарантийному компромиссу выполняется согласно инструкции;

• операции выполняются быстро и с высокой степенью надежности.

Цели и задачи сервиса

Цели сервисных предприятий звучат коротко и просто:

• обеспечивать удовлетворение клиентов как обслуживанием, так и фирмой;

• обеспечивать лучший сервис в районе.

Автотехцентры автодилерских фирм ориентированы на

выполнение следующих задач:

• предпродажная подготовка новых машин;

• предпродажный ремонт подержанных машин;

• гарантийный ремонт проданных новых и подержанных машин;

• коммерческое регламентное обслуживание техники;

• коммерческое предупредительное обслуживание (регулировки и т. п.);

• коммерческое реабилитационное обслуживание (ремонт);

• коммерческое предоставление (прокат) ремонтных мощностей желающим самостоятельно обслуживать свои машины при условии покупки ими запчастей и материалов у дилера;

• все виды обслуживания собственного парка техники;

• предоставление ремонтных мощностей своим сотрудникам, желающим самим ремонтировать личные машины;

• ремонт подержанных узлов и агрегатов для фонда восстановленных запасных частей.

Приоритетные задачи современного сервиса:

– неукоснительное выполнение персоналом порученных обязанностей;

– увеличение прибыли посредством рационального управления предприятием и непрерывного контроля за показателями его эффективности;

– постоянная забота об улучшении внешнего вида и интерьеров предприятия, поэтапная модернизация всех зданий, сооружений и оборудования;

– приведение количества рабочих мест и персонала в соответствие с реальным наличием заказов;

– учет и контроль рабочего времени;

– сокращение количества рекламаций за счет повышения качества работы и контроля, выполнение регулярного выборочного контроля;

– оказание действенной помощи в аварийных случаях;

– организация технической помощи на дороге и эвакуации неисправных автомобилей силами предприятия;

– предоставление гарантии качества;

– использование талонов выходного контроля;

– проверка послеремонтного состояния автомобиля телефонным звонком клиенту;

– применение рекомендованных нестандартных инструментов и приспособлений, аппаратуры и оборудования;

– пополнение и эффективное использование имеющихся информационных материалов;

– целенаправленное повышение квалификации работников курсовыми, семинарскими и другими видами обучения.

Задачи, приоритетные для предприятия, определяются в зависимости от следующих факторов:

– результаты выполнения плана истекшего года;

– тенденции в динамике спроса и предложения в сервисной отрасли в целом, по определенным маркам машин и в конкретном регионе;

– наличие актуальных поводов для приложения особых усилий в развитии сервиса.

Задачи формулируйте так, чтобы способствовать выявлению и устранению проблем. По результатам опроса клиентуры и сотрудников принимайте надлежащие меры, чтобы и сотрудникам, и клиентам было очевидно стремление к улучшениям в работе.

Бесспорно, необходимо вести бухгалтерский учет отдельно по сервису коммерческому и некоммерческому, торговле запасными частями, торговле принадлежностями и торговле расходными материалами. Следует отметить, что не все руководители фирм понимают необходимость раздельного учета финансовых результатов.

Хороший сервис по стандартам крупных автокомпаний предусматривает: высококачественное обслуживание и ремонт техники, доставку машин после обслуживания точно в обещанный день и час, разумные цены, доброжелательное обслуживание заказчиков, эффективную, аккуратную и быструю офисную работу – оформление заказов, подготовку документации и т. д.

Сервисная служба и служба запасных частей являются самостоятельными и весьма эффективными источниками дохода в автодилерской фирме. Роль этих служб в рентабельности фирмы особенно заметна в периоды спадов в экономике, которые обычно длятся дольше, чем подъемы. Агрессивный маркетинг в продаже запасных частей и услуг по ремонту в такие периоды компенсирует негативные последствия снижения продажи машин. Разумеется, потребители тоже хотели бы сократить свои расходы в такие времена. Но обойтись без обслуживания, если машины эксплуатируются, им не удается, не говоря уж о ремонте и окраске кузова после происшествий.

Сервисная служба способствует образованию сообщества клиентов данного дилера из владельцев определенных моделей машин. Предупредительное отношение, качественный сервис, консультирование потребителей помогает сформировать их мнение в пользу приобретения следующей машины у того же дилера.

Задачи сервис-менеджера

Деятельность сервисной службы успешна, если сервис-менеджер учитывает реальности рынка и возможности своих сотрудников, заглядывает далеко вперед в оценке тенденций рынка и изменений в желаниях потребителей и глубоко знает коллективный характер сервисного цеха, индивидуальные тенденции, возрастные различия и т. д.

Сервис-менеджер обычно исполняет следующие обязанности:

• управление цехом в соответствии с задачами дилера;

• разработка программ развития сервиса;

• исполнение политики работы с рекламациями;

• кредитование клиентов;

• направление служащих на собрания, семинары и курсы, устраиваемые дистрибьютором;

• выработка мер по технике безопасности и экологическому контролю;