Секреты мотивации продавцов

Вилена Смирнова

Секреты мотивации продавцов

Вместо введения

Уважаемый коллега!

Вы держите в руках эту книгу и прежде, чем Вы начнете ее читать, предлагаем Вам ответить на несколько вопросов мини-теста:

1. Сколько раз за последний месяц у Вас возникал вопрос: «Что же еще сделать, чтобы сотрудники захотели работать лучше?»:

а) один раз; б) думаю об этом каждый день; в) не думал никогда.

Интерпретация:

1а – Можете себя поздравить с тем, что Вы вообще об этом подумали.

16 – Вы на верном пути. Пришло время перейти к действиям.

1в – версия 1: Система мотивации на Вашем предприятии выстроена идеально; версия 2: …А остались ли в этой организации сотрудники?

Для тех, кто выбрал варианты (а) или (б) следующий вопрос:

2. Какое последнее мотивирующее действие Вы произвели?

Интерпретация:

Любой ответ дает Вам повод для получения результатов!

Общие результаты по тесту: Если Вы улыбнулись вместе с нами, задумываясь о серьезной проблеме мотивации, ВАМ – СЮДА!

Глава 1

МОТИВАЦИЯ

1.1. Букварь для руководителя

За шикарным столом шикарного кабинета сидел понурый генеральный директор ЗАО «УХ-НЕМ» Закопейко-Удавицкий. Перед ним, сияя неприличной белизной, лежало заявление препротивнейшего содержания: «Прошу уволить по собственному желанию…»

«Как это все не вовремя!» – со вздохом подумал Закопейко-Удавицкий. Мысли скакали по кругу, рука потянулась к телефону…

Через минуту, встревоженные, в кабинет ввалились технический директор Запугалов и директор по общим вопросам Самодуров-Невменяйко. Генеральный предъявил заявление сотрудника.

Закопейко-Удавицкий любил немые сцены, умел держать паузы, но еще больше он любил «делегировать ответственность».

Первым не выдержал Запугалов:

– Опять с жиру бесится! Сошлем в Сыктывкар, и пусть там подспудно развивается!..

– А о чем, собственно, речь, – начал нервничать Самодуров-Невменяйко, – это кто? Я что-то его не помню!

– А пора бы, он уже третий год в компании, – насладившись паузой, резюмировал Закопейко-Удавицкий. – И никакой Сыктывкар ему не нужен. Мы ему перевод в Москву обещали, еще год назад…

– Раз ты обещал, так чего всех нас поднял на уши? – Запугалов насупился.

Директор выдержал еще одну паузу.

– Это не Я обещал, это обещала Компания. Я об этом узнал из разговора с ЭТИМ увольняющимся начальником отдела сбыта. – Он многозначительно поднял указательный палец в направлении директора по общим вопросам. – Нам бы общие вопросы порегулярнее отслеживать, мониторить, что ли, так, глядишь, и были бы в курсе настроений подчиненных.

– Я, я, – начал задыхаться от возмущения Самодуров-Невменяйко, – я и так тут по всем направлениям мониторю, разрываюсь буквально, все же на мне!.. А еще и всех собак дохлых навешивать! Мне элементарно некогда ублажать… Да пусть он катится, незаменимых нет!

– Это уже четвертый сбытовик за последние пять лет, – занявшись несложной арифметикой, Закопейко-Удавицкий уставился в безупречный потолок.

– Га-га-га, – неожиданно громко отреагировал Запугалов, – этот, выходит, дольше всех продержался…

– Я бы не стал иронизировать в нынешней ситуации.

– А предыдущий куда делся?… Не помню, может Самодуров – По-Общим-Вопросам помнит? – не унимался Запугалов.

– В декрет!!! – торжествующе проорал Самодуров-Невменяйко. – Мы протрындили совершенно баснословную сумму на том суде и еще моральный ущерб за то, что незаконно уволили.

– Лучше бы ты сам в декрет свалил, дешевле вышло бы, – загоготал Запугалов.

Самодуров-Невменяйко принял независимый вид и отвернулся, барабаня пальцами по мраморной столешнице.

– Коллеги, – трагично вступил генеральный, – это не самое главное. Я вызвал вас затем, чтобы объявить об изменениях, которые назрели в нашей компании. Из бесед с увольняющимися сотрудниками нужно выносить остаток – сухой остаток. А он таков: у нас не развита система мотивации персонала.

– Ты это прекращай, – перебил генерального Запугалов, – этими словечками любую компанию можно обанкротить в два свиста. Так и бегают эти умники: мотивации, компенсации, вербализации и когнитивный диссонанс.

Коллеги молча уставились на него.

– Что? Программы не читали, что эти консалтеры рассылают налево-направо? Секта, одним словом, всех зазомбировали, работать некогда.

– Ну, я-то как раз отлично представляю, что такое система мотивации, – напыщенно начал Самодуров, – а вот то, что некоторым не хватает бизнес-образования, как раз указывает…

– Ему что, денег не платили? – перебил Самодурова Запугалов. – Платили. Значит, с жиру бесится, вот тебе и вся мотивация. Набрали умных, работы ни хрена не делают, все бредят идеями! Мотивация!

– Да, знаете ли, коллеги, – грустно продолжил Закопейко-Удавицкий, – а его последние слова заставили меня задуматься. Он сказал так: «Вы не мотивируете, вы изредка стимулируете. А как доходишь до цели – морковка уже съедена». Вопрос назрел, и мы его будем решать. Только в чем разница между мотивацией и стимуляцией?

– Денег дать, пока нового не найдем, пусть угомонится, – внес предложение Запугалов.

– Я усматриваю нелояльное отношение к компании этого, как его там… ну неважно. Мы оставляем его работать в компании на прежних условиях, пусть будет счастлив, это само по себе поощрение, – выдвинул свою версию Самодуров-Невменяйко. – А наказать все-таки нужно, чтоб неповадно было. Предлагаю снять у него оплату телефона.

– Ему и так компания не оплачивает, – вмешался осведомленный генеральный.

– А, значит предлагаю ввести оплату за буфет, хватит бесплатно кофе наливать! И вообще, заявление не подписывать, узнать, куда он намылился, и там перекрыть кислород!

– Я принял решение, – торжествующе заявил генеральный. – Мы подберем лучшего специалиста по мотивации персонала, пусть он и занимается. А там – глядишь, все и образуется, главное, чтобы люди понимали, что компания встала на инновационный путь развития. Коллеги?

Последние слова были обращены к одиноко лежащему на столе заявлению. Коллеги растворились в гуще повседневных забот.

Избранный секрет № 1. Договоримся о терминологии

Мотив и стимул

Если вы – руководитель с опытом, у вас неминуемо возникнет искушение задаться вопросом о различии мотивации и стимуляции в управлении персоналом.

Если вы – начинающий управленец, ваше стремление еще болезненнее. Вы будете испытывать потребность в достижении чувства глубокой и полной удовлетворенности ваших сотрудников. Поскольку этот результат труднодостижим, рекомендуем вам продвинуться сразу на несколько шагов в своем управленческом развитии и решать задачу повышенной сложности: договориться с персоналом о терминологии.

Этим рецептом пользуются многие руководители. Большинство из них успешно. Продвинутое же меньшинство занимается этим не только в подчиненных кругах, но в иноязычных кругах равностатусных коллег.

Сладкой музыкой для каждого топ-менеджера, решившего добиться результата по конкретному вопросу, звучит фраза коллеги: «Предлагаю определиться с терминологией, иначе мы не продвинемся». И далее, продвигаясь по извилистым терминологическим дебрям: «Результатом данной встречи можно считать достижение общего понимания процесса и определение формата решения».

Начать можно с найма на работу специально обученного человека, функции которого будут сводиться к переводу всех этих терминов с русского на русский.

Продолжить же исключительно полезным и самим по себе мотивирующим действием. Провести руками специально обученного человека исследование на тему различий между мотивом и стимулом.

Результаты, которые вы получите, ничего нового не внесут в понимание различий, но:

• во-первых, вы получите реакцию, или, выражаясь управленческой терминологией, обратную связь;

• во-вторых, вы на неопределенное время отвлечете сотрудников от поисков смысла жизни и выяснения долгосрочной стратегии компании (которую вы и сами не прочь узнать);

• в-третьих, как указывалось ранее, участие в исследовании является для сотрудников мотивирующим действием, потому что этим олицетворяется процесс ВОВЛЕЧЕНИЯ. Вовлеченные сотрудники исторически более сговорчивы, лояльны, менее критичны и гораздо быстрее принимают на себя всю полноту ответственности. Кроме того, вовлеченный сотрудник никогда не откроет рот по поводу повышения жалования, потому как самостоятельно принимал участие в ФОРМИРОВАНИИ новой системы мотивации;

• в-четвертых, хоть полученная обратная связь может быть не обязательно позитивной, ее, как минимум, никто не оценивает; как максимум, у вас уже есть для этого специально обученный человек. Он-то и будет отвечать за терминологические сложности в случае чего;

• в-пятых, ценность терминологического исследования велика для ваших подчиненных (см. предыдущие пункты), а для вас – просто неоценима. Если сотрудники и добьются понимания правильного формата, то у вас-то все ответы будут заготовлены заранее. Если даже вы не узнаете ничего нового из размышлений ваших подчиненных, с чистой совестью можете блеснуть на совещаниях, посвященных новой долгосрочной стратегии, «вкусными» и труднопроизносимыми терминами.

Словарь

Активация (научное) – вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

(управленческое) – посадить сотрудника в плохо отапливаемое помещение (зимой) под дующий кондиционер спиной к двери; повесить напротив стола яркое панно с сюрреалистическим рисунком; поставить реалистичные цели по увеличению объемов продаж на 350 % за текущую неделю; внушить мысль о том, что синий костюм руководителя – первый признак его паршивого настроения; затем разбить этот стереотип, с улыбкой ввалившись к нему в отдел, и после расспросов о здоровье любимой тещи быстро и жестко настаивать на воспроизведении результатов отчета за 1973 год. Для полноты ощущений рекомендуется прибавить к этому встречи в коридоре во время обеденного перерыва и вопрос, задаваемый в единственно возможном варианте: «Мы с Вами, кажется, вчера не договорили?» усилить предложением: «Зайдите ко мне после окончания рабочего дня», не указывая при этом, ЧЬЕГО дня; уехать с работы в 14:30, оставив секретарю информацию, что непременно появитесь после важной встречи; появиться строго через неделю из командировки на Багамские острова. Делать все единовременно и компактно для достижения полной активации сотрудника.

Стимуляция (психологическое) – предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.

(управленческое) – написать на бумажке цифру с несколькими нулями, закончив строчку буквами «у. е.», и размахивать ею перед носом сотрудника, утверждая, что он, как никто, будет причастен к этому, если… Вариант второй: размахивать фотографией своего загородного дома с пятью автомобилями на лужайке, уверяя, что как только будет выполнен план по продажам, изображение сотрудника появится в нижнем правом углу снимка.

Манипуляция (строго научное) – скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

(строго управленческое) – в данном случае полностью совпадает со строго научным определением, поскольку и является сущностью управления. Единственное различие заключается в том, что особо продвинутые руководители позволяют себе побуждать не скрыто, а открыто.

Мотивационный менеджмент – система действий по активизации мотивов другого человека.

(строго бытовое) – это то, чем вам придется заняться в конце концов, если ваш бизнес все еще будет жив после проведенных экспериментов и в вашей компании останутся сотрудники.

Правы ли были погонщики слонов?

В исследованиях различий между мотивом и стимулом имеет смысл обратиться к первоисточнику. А именно: к погонщикам замечательных «трудяг» – слонов, по отношению к которым они и использовали специальную палочку – стимул, позднее радостно усвоенную братией психологов в качестве базового понятия мотивации.

Совершая нехитрые манипуляции при помощи стимула, погонщики умудрялись привести целые стада своих «сотрудников» к нужной цели. Вряд ли они декларировали слонам концептуальную модель системы мотивации конкретного стада, вряд ли они озвучивали долгосрочные цели компании и развивали базовые умения в области движения к нужной погонщику цели. Да и ротацией слонов в рамках планирования их карьеры погонщики тоже не занимались. Как вы полагаете, какой из слонов быстрее притопывал к точке назначения? Может быть, тот, чьи успехи отмечались особо внимательным демократичным погонщиком («Мне чрезвычайно интересно наблюдать за Вашими успехами, Ваш предыдущий шаг, несомненно, откроет нашему стаду долгосрочные перспективы»)? Или, быть может, тот успешный слон, кого недавно назначили первым справа в колонне и кому делегировали все полагающиеся при этой должности полномочия?

Ответ очевиден: не тот и не этот. Быстрее двигался тот слон, кого СТИМУЛИРОВАЛИ (т. е. пинали соответствующей палочкой) активнее.

И к чему все эти различия, если задача решается так просто? Был бы стимул!

А теперь вообразите себе мышку, которая шла навстречу слонам. Хватит ли фантазии спрогнозировать тот мотивирующий эффект, который способна произвести эта скромная особа? И совершенно непринципиально, какова в данной ситуации будет личная мотивация отдельно взятого слона, – кто-то срочно продекларирует изменение стратегических целей и сорвется прочь, кто-то продемонстрирует смелость и умение уворачиваться от мышки, кто-то впадет в длительный ступор и объявит это процессом демотивации, – сила мотивирующего действия мышки останется непревзойденной.

Мораль: не стоит нанимать на работу слонов, нанимайте сразу мышку. Места занимает меньше, гибкости и выносливости – больше (припомним героические усилия по взятию Репки), пищи и прочих ресурсов потребляет мизер и никогда не ноет по поводу повышения жалования.

Мотивация – это не только зарплата

Хорошо образованный руководитель или управляющий персоналом обязан в соответствии с учебниками по менеджменту ориентироваться в десятке теорий мотивации, каждая из которых способна внести нечто кардинальное в понимание указанных начальников. И ничего, если теории противоречат друг другу, плохо совмещаются и слабо применимы на практике. Каждому уважающему себя руководителю предстоит занимательная игра по компоновке особо привлекательных параметров разных теорий мотивации со своими представлениями, логикой и здравым смыслом. Из этого, при условии доскональной изученности теорий и наличия этого здравого смысла, может получиться собственная методология, а то и новая теория по стимулированию.

Большинство опытных руководителей привыкло считать, что мотивирование – это система оплаты. Сотрудники примирились с кажущейся жадностью своих начальников, а руководители – с ленью своих подчиненных. Мы лелеем надежду, что где-то есть справедливость, и всем воздается (платят) по делам их. На чем основаны наши представления? Почему наши сотрудники думают иначе (или так же)? Все эти вопросы современные теории мотивации оставляют без ответа. Классический подход к мотивации позволяет обосновать любые (противоположные) точки зрения. Зачем нужны эти теории?

Очевидно, что при таком положении вещей любому руководителю выгоднее вообще не забивать голову «книжной чепухой», а применять наиболее простые способы обращения с персоналом – собственные эмоции и традиционную простейшую модель материального стимулирования (угроза увольнения, оклад плюс премия). «Классический» подход к мотивации приведен на рис. 1.

Рис. 1. Классический подход к проблеме мотивации персонала

Попробуем применить классические знания о теориях мотивации для решения практической задачи.

В зависимости от «производственной необходимости» и собственных предпочтений просвещенный менеджер выбирает и компонует тот или иной инструментарий и «мотивирует», к примеру, подчиненного Пупкина.

Если выбрать какой-то один набор, то в зависимости от выбора можно получить результаты с точностью до «наоборот». Допустим, Пупкин – молодой и ценный сотрудник, работал он себе в отделе сбыта, но вдруг «придумал» целое новое направление, которое показалось начальству весьма перспективным. Прикинули так и этак, оказалось, Пупкин – вообще способный, через год получает диплом МВА, снимает квартиру, не женат…

Может учредить для него пост заместителя коммерческого директора, который должен придумывать и реализовывать способы продвижения новых товаров на рынок? А может не спешить, молодой еще, да слишком шустрый…, народ в отделе начнет завидовать…, а если перебежит к кому-нибудь вместе с направлением… Как мотивировать Пупкина? Обратимся к «науке».

Системы стимулирования и бесплатный кофе

Что же предложить пытливым и отчаявшимся умам руководителей (см. табл. на с. 18–20)?

Попробуем вообразить такой подход к мотивации (рис. 2).

Рис. 2. Мотивационный менеджмент

И проведя сотрудника через подобное здание (для начала – на страницах этой книжки), спросить себя – получили мы из сырья, именуемого ПОТРЕБНОСТИ, НУЖДЫ, готовый продукт под названием МОТИВАЦИЯ?

1.2. Мотивация, ориентированная на потребности

– Мы возлагаем на Вас, как на специалиста по мотивации, большие надежды, – улыбаясь Закопейко-Удавицкий поприветствовал вновь принятого менеджера по развитию персонала Прилипкина.

– Только не стоит забывать, что большие надежды – это огромные трудности и грандиозная ответственность. Вам тут придется нелегко, у нас народ – о-хо-хо какой зубастый и избалованный, – напутствовал Самодуров-Невменяйко.

– Я справлюсь, я и не с таким справлялся, – скромно потупив взор, отвечал Прилипкин. – Главное, чтобы люди были мотивированы на изменения!

– Этого у нас хоть отбавляй, давно назрела необходимость в изменениях и использовании партисипативного подхода, – блеснул генеральный.

– Когда я могу приступить к созданию концепции мотивации? – вопросил деятельный Прилипкин, – и вообще, каков регламент согласования стратегических документов?

На слове «концепции» генеральный подпрыгнул, а Самодуров заерзал, далее они практически в один голос проскандировали:

– Концепций не надо!

И чуть мягче Закопейко-Удавицкий продолжил:

– Не будем развивать эдакий фундаментализм. Давайте действовать поэтапно, отдельными действиями создавая прецедент, что ли… Степ бай степ, как говорят за рубежом.

– Мы наняли специалиста только для того, чтобы не было времени на раскачку и всякие там концепции, это любой дурак написать может. Нам нужны реальные действия, чтобы персонал осознавал, что Компания занимается мотивацией и развитием. А бреда этого у нас и так навалом было. – Самодуров морщился и кривился, не глядя в сторону Прилипкина, к которому уже начал испытывать личную неприязнь.

– Я вас отлично понял, коллеги, – занервничал недоуменный Прилипкин. – Речь идет лишь о том, что любое здание начинается с фундамента, а фундамент – это идея, концепция. Что ж, раз Вы так настаиваете, давайте попробуем с отдельных действий. С какой области начнем: материального или нематериального стимулирования?

Закопейко-Удавицкий опять подпрыгнул, Самодуров-Невменяйко заерзал сильнее.

Переглянувшись, они скандировали дуэтом:

– Материальное не тронь!

И затем чуть мягче, боясь спугнуть специально обученного Прилипкина, продолжили:

– Было бы целесообразно побеседовать с людьми, познакомиться с руководителями, поучаствовать в совещаниях и определиться, что же надо нашим сотрудникам. Причем не всем, а, допустим, сотрудникам отдела сбыта.

– Да, начинать надо со сбыта, это главное. – поддержал Самодуров-Невменяйко. – У меня физически не хватает времени, чтобы отслеживать процессы, поскольку я занимаюсь в фирме всем. Теперь ЭТО делегировано Вам. Поздравляю.

Через неделю воодушевленный Прилипкин стоял под дверью кабинета генерального с отчетом в руках. Закопейко-Удавицкий, пробегая по коридору, заметно кивнул и спросил:

– Как успехи?

– Да я вот отчет составил об ожиданиях сотрудников…

– Давай к Самодурову-Невменяйко с этим, – махнул, растворяясь, генеральный, – я присоединюсь позже.

* * *

– Я проранжировал ожидания сотрудников отдела сбыта в зависимости от значимости, – подвигая отчет, начал Прилипкин.

– Значимости для кого? – прервал его Самодуров, – здесь самое важное определиться с терминологией. А то на совещании, когда начнем комментировать результаты, будут цепляться к каждой букве. Будут спрашивать, почему этот критерий важнее, чем этот. Зачем пятый поставили ниже, чем третий, будут, знаешь, в субъективизме и ненаучности обвинять, увязнем.

– Да здесь по степени выраженности чисто арифметический метод, – оправдывался Прилипкин.

– Вот видишь, арифметический, а они такой вопрос зададут: а какова цель этих исследований вообще? Понимаешь, нам главное сейчас цель сформулировать.

– Это же очевидно!

– Как раз и не очевидно. Вот сформулируй!

Прилипкин попробовал две-три формулировки цели исследования и сник под осуждающим взглядом Самодурова-Невменяйко.

– Я потому и предупреждал, что пока ты не знаешь специфики и всех подводных камней, будет очень сложно найти общий язык с персоналом. А самое главное, – Самодуров доверительно перешел на шепот, – чтобы в результате всего этого у них не сложилось впечатление, что завтра всем начнут премии давать налево-направо. Для нас главное что?

– Что? – повторил окончательно сбитый с толку Прилипкин.

– Диалог! – торжествующе финишировал Самодуров. – Ну, давай посмотрим, что у тебя там, очень страшно?

На столе расположился отчет, выглядевший следующим образом:

«Ожидания сотрудников отдела сбыта:

• в стратегической плоскости: мы ждем ответа на вопрос, куда мы идем?

• в практической плоскости: кто формирует планы продаж, и на чьи буйные фантазии они опираются?

• когда будут выплачены квартальные, а также годовые премии за 19__ 20__ гг.?

• в плоскости идеологии: можно ли сформулировать миссию фирмы в трех доступных словах, а то три страницы текста не запомнить?

• когда к нам перестанут относиться как к свиньям, и в туалете появится мыло и туалетная бумага?

• в плоскости вознаграждений по результатам: можно ли получить вместо пятнадцатого органайзера с логотипом фирмы пакет интернет-услуг на ближайшую пятилетку?

• в плоскости лояльности руководителей к подчиненным: господа руководители! Запишите на бумажке и выучите имена всех сотрудников отдела;

• в плоскости развития: организовать получение дипломов МВА для всех сотрудников компании за ее же счет с обязательным предоставлением отпусков на время занятий, сессий и написания дипломов».

Избранный секрет № 2. Заменяем плохие ожидания сотрудников прекрасными руководительскими фантазиями на тему ожиданий сотрудников

Нет хороших или плохих ожиданий сотрудников. Есть очень плохие, а также неправильные. Для того чтобы повлиять на эту ситуацию, опытные руководители выбирают из очень плохих ожиданий самые безопасные, подгоняют их под планируемое управленческое решение и дают изысканную интерпретацию.

К примеру, ожидание сотрудников отдела сбыта по увеличению комиссии (премии, процента) очень хорошо согласуется с изменением планов продаж отдела в сторону роста. Это логично. Если план по продажам в отделе легко выполняется, а сотрудники настаивают на выплате больших комиссионных, значит, использованы не все ресурсы и задействован не весь потенциал. Каждый раз, когда план по продажам будет выполняться, опытный руководитель будет совершать поистине мотивирующее действие по внедрению нового плана продаж и, естественно, новых посулов (план должен быть настолько высок, чтобы у сотрудников отдела сбыта не оставалось сил на обдумывание размера своей комиссии). Не беда, если немотивированные таким образом сотрудники будут покидать компанию (ошибочно полагая, что компания не выполняет своих обязательств). Ведь задача руководителя состоит не в том, чтобы тупо выполнять требуемые обязательства, а совмещать и гармонизировать потребности и ожидания сотрудников с целями компании.