Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них

В одном случае индивид считает, что достижение успеха зависит от него самого, в другом – от внешних обстоятельств или случайности. Это сказывается на уровне притязаний – индивиды с внутренним локусом контроля чаще выбирают легкие задания, а при обосновании своих действий они опираются чаще на потребность, чем на долженствование, лучше просчитывают последствия и объект удовлетворения потребности.

Близка к концепции Дж. Роттера и концепция Р. Де Чармса, различающего два типа личности: «самобытная» и «пешка». Самобытная личность относится к своим действиям как к свободным, самостоятельным (в смысле принятия решения), «пешка» же видит себя как объект, подчиненный внешнему управлению и принуждению. Правда, автор пишет, что это различие относительно: в одних случаях, обстоятельствах индивид ощущает себя больше как самобытная личность, а в других – как пешка. Этот личностный аспект – гораздо более важный мотивационный фактор, чем реальные события, продолжает Р. Де Чармс. Если личность ощущает себя «самобытной», то для предсказания ее поведения это имеет большую значимость, чем любой другой объективный показатель принуждения. Напротив, если личность считает себя «пешкой», то ее поведение будет сильно зависеть от внешних факторов, хотя объективные данные свидетельствуют о ее свободе. «Самобытному» индивиду присущи сильное чувство личной причастности, ощущение, что локус сил, влияющих на его окружение, находится в нем самом. Обратная связь, подкрепляющая это ощущение, определяется теми изменениями в окружении, которые приписываются собственным действиям. В этом и состоит суть мощного мотивационного воздействия этого фактора на поведение. «Пешка» ощущает эти силы как неподвластные ему, как личностные силы других людей. Из этого складывается чувство бессилия, подчиненности другим людям.

Значительное влияние на процесс мотивации при осуществлении руководства могут оказывать такие свойства личности, как властность или же боязнь ответственности. Их наличие может обусловливать стихийное формирование стиля руководства (авторитарного, демократического, либерального), существенной характеристикой которого является единоличное или групповое принятие решения о том, что, как и когда делать.

По данным Е. П. Ильина и Нгуэн Ки Тьюнга (1999), склонные к демократическому стилю руководства обладают большей полезависимостью, чем склонные к авторитарному и либеральному стилям, у «автократов» более выражена направленность на результат деятельности, а у «либералов» – на процесс деятельности. У «демократов» больше выражена склонность к альтруизму, а у «автократов» и «либералов» – к эгоизму. Стремление к власти явно больше у «автократов» и меньше всего – у «либералов».

Еще одна стилевая особенность процесса мотивации связана со стремлением субъектов к успеху или избеганию неудачи (Д. Макклелланд, Д. Аткинсон). Если человек ориентирован на успех, он не испытывает страха перед неудачей, а если ориентирован на избегание неудачи, то будет тщательнее взвешивать свои возможности, колебаться при принятии решения. Поскольку лица с мотивацией избегания неудачи боятся критики, они в качестве психологической защиты чаще, чем лица, стремящиеся к достижению успеха, мотивируют свои поступки с помощью декларируемой нравственности.

Возрастные особенности детей оказывают влияние на мотивацию. П. М. Якобсон показал, например, что готовность школьников подчиняться требованиям взрослых резко снижается от 4-го к 7-му классу, что свидетельствует о снижении роли внешнеорганизованной и увеличении роли внутреннеорганизованной мотивации. К сожалению, этот факт редко принимается во внимание как родителями, так и педагогами.

В ряде работ показаны этнические различия в мотивации, обусловленные как образом жизни, так и национальными традициями и характером. Сравнение американских и российских студентов, проведенное О. С. Дейнека, показало, что для первых «разумная осторожность» при принятии решения более характерна. Американцы реже поступают на авось, лучше осознают стили поведения в ситуации риска, более дифференцированно относятся к риску принятия решения, рискуют более взвешенно.

Из сказанного выше о мотивации вытекает ряд следствий. Во-первых, рассматривая мотивацию как начало произвольного акта, нелогично говорить о произвольной и непроизвольной мотивации. Во-вторых, нет необходимости выделять «вырабатываемые в течение жизни мотивы», как это делают некоторые авторы. Мотивы всегда формируются в индивидуальной жизни человека, а не имеются в готовом виде уже при рождении. В-третьих, мотивы не могут действовать непроизвольно. В-четвертых, не может быть внешних и внутренних мотивов, о чем говорят многие авторы (как и внешней и внутренней мотивации, что постулируют некоторые психологи). Мотивы всегда внутренние в отличие от стимулов, вызывающих процесс мотивации, которые могут быть и внешними, и внутренними (интероцептивными). Когда же говорят о внешней мотивации и мотивах, то имеют в виду либо внешние воздействия других лиц, либо привлекательность каких-то объектов.

1.4. Мотивация и эффективность деятельности

Как уже говорилось, одной из характеристик мотива является его сила. Она влияет не только на уровень активности человека, но и на успешность выявления этой активности, в частности на эффективность деятельности. С силой мотива связана его устойчивость. Если она проявляется ситуативно, «здесь и сейчас», то говорят об упорстве; если устойчивость характеризует мотивационную установку, то говорят о настойчивости. X. Хекхаузен показал, что сильномотивированные и мотивированные на успех склонны планировать свое будущее на большие промежутки времени.

Исторически изучение этого вопроса началось в первой четверти XX в. в связи с исследованием влияния различной по силе стимуляции на уровень активности. При этом под мотивацией понималось всякое стимулирующее воздействие на активность человека и животных, вплоть до введения фармакологических препаратов. Было выявлено по различению двух яркостей, что чрезмерная стимуляция приводит к замедлению скорости научения. В эксперименте давалась задача, предполагавшая три уровня различения: предусматривались и три уровня стимуляции (мотивации): сильный, средний и слабый удары электрическим током как наказание за ошибку.

Результаты эксперимента показывают, что в каждом случае имеется оптимум силы тока (мотивации), при котором научение происходит быстрее всего. Важно также, что оптимум стимуляции зависит и от трудности задачи: чем она труднее, тем оптимум ближе к пороговой величине стимула. Следовательно, при сложной задаче нужна слабая мотивация, а при легкой – сильная.

Выявленные закономерности получили название закона Йеркса – Додсона, который приобрел широкую известность как за рубежом, так и среди отечественных психологов.

В справедливости этих рассуждений сомневаться не приходится, однако проблема состоит в том, что экспериментального подтверждения их очень мало. Все эксперименты сводятся к тому, чтобы создать условия, при которых человек захотел бы сделать нечто быстрее, лучше, но, какова была у него при этом сила мотива (потребности, стремления, желания), сказать нельзя, так как она не измеряема напрямую, о ней можно судить только косвенно. Мы лишь предполагаем, что при усилении стимуляции (как правило, внешней, но лучше было бы – внутренней, исходящей от самого субъекта) увеличивается и сила мотива. В этом отношении и эксперименты Йеркса – Додсона не являются доказательством того, что речь в них идет о мотивах. Скорее всего эффективность научения менялась в связи с различным уровнем тревоги, страха перед наказанием.

И все же прежде всего практика подтверждает, что оптимум мотивации и силы мотива существует. Вот примеры, подтверждающие это.

В одном из исследований (Е. П. Ильин, В. В. Скробин и М. И. Семенов, 1967) школьникам давалось задание делать постукивающие движения кистью руки (фиксировавшиеся на приборе), в одном случае – в быстром, но произвольном темпе, а в другом случае – как можно быстрее. Оказалось, что в значительном числе случаев при попытке постукивать максимально часто результаты оказывались хуже, чем при выполнении движений в свободном темпе. При этом чем младше были школьники, тем чаще это наблюдалось: в 12 – 13-летнем возрасте ухудшение было у 50 – 70 % учащихся, а в 17-летнем – только у 29 % учащихся.

Имеются наблюдения, что школьники, которые отвечали на экзаменах хуже обычного, – это лица со сверхсильной мотивацией, отличающиеся завышенной самооценкой и неадекватным уровнем притязаний. На экзаменах у них ярко проявляются признаки эмоциональной напряженности.

Надо отметить, что измерение силы мотива, т. е. по существу энергетической характеристики потребности, до сих пор встречает значительные трудности. Попытки определить напряженность органической потребности у животных делались многими учеными. Например. Н. Миллер судил о степени жажды животных по трем показателям: силе нажатия на рычаг, с помощью которого животное получает доступ к воде, количеству выпитой воды. Можно, конечно, и у человека для измерения силы органических потребностей использовать некоторые из этих показателей, однако это будут измерения постфактум. Желательно же во многих случаях знать силу потребности (и мотива) до ее удовлетворения, в частности для того, чтобы предупредить асоциальное, а подчас и противоправное поведение человека. Кроме того, мешают объективному измерению, например, потребности в пище, ее вкус, привлекательность или непривлекательность. О сложности измерения силы социальных потребностей и говорить не приходится. В большинстве случаев исследователи вынуждены довольствоваться субъективными оценками силы потребности и мотива, выявляемыми с помощью различных опросников.

1.5. Мотивация профессиональной деятельности

Еще на заре человечества, когда слово «мотивация» еще не было «изобретено», его понимание уже было доступно первым руководителям. Однако тогда мотивирование было очень грубым и использовало два метода: метод кнута и метод пряника.

В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди не будут просить больше, а будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям остаться в живых. Эта система привела к рабству и феодализму.

Однако этот метод мотивации был обычным явлением в мире до конца XIX века.

Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у некоторых руководителей.

Постепенно, используя в основном эффективность, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обыкновенного рабочего класса в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.

Метод кнута и пряника малоэффективен в современных условиях, так как;

– во-первых, он не предполагает саморазвитие работника, увеличение производительности по собственной инициативе, повышение квалификации;

– во-вторых, моральное и социальное развитие человека достигло такого уровня, когда работник не будет терпеть морального, а тем более материального ущемления своих потребностей, и в случае проявления таковых уволится.

Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность труда.

Решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него.

Как пример возьмем ситуацию на предприятии «К….»:

С разрешения администрации менеджер по персоналу в качестве эксперимента установил для программистов дополнительно два 10 – минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть сотрудников резко снизилась, улучшилось моральное состояние персонала, а результаты работы сильно возросли. Когда впоследствии руководитель решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение менеджера по персоналу улучшило состояние дел в фирме.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе.

Живя в современном мире и оглядываясь назад, мы можем видеть процесс эволюции системы мотивации, который начал переходить из метода кнута и пряника в качественно новое направление.

Мотивация помогает организациям и отдельным личностям достичь самых высоких результатов. Используется в качестве инструмента понимания человека. Помогает и вдохновляет людей направлять свое поведение и отдавать работе свои лучшие способности.

Каждому руководителю, занятому практической деятельностью, должно быть известно, что не существует простой и единой теории, которая бы помогла разобраться с мотивацией. Не существует универсального, «наилучшего способа» мотивировать людей на нужные действия и поступки. Не существует готового рецепта на все случаи жизни. Всегда признается важность реальных обстоятельств или непредвиденных случайностей в конкретной ситуации. Поэтому невозможно однозначно ответить на вопрос: «Как мотивировать Иванова или Сидорова?». Все зависит от Иванова или Сидорова, их личности, их потребностей, работы, которую они выполняют, ситуации, нужд и многих других жизненных факторов.

Необходимо руководствоваться тем, что одна и та же цель может быть достигнута различными способами или мотивациями.

Люди различаются по своим потребностям и стремлениям, часто меняют их, поэтому, их мотивация меняется от ситуации к ситуации. Отсюда делался вывод: то, что может мотивировать одного человека, не мотивирует другого на работу, и то, что один человек считает поощрением, может совершенно не подействовать на другого, т. е. мотивировать разных людей будут разные факторы.

1.6. Какое место занимает мотивация в трудовой деятельности работника?

Самым важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех деятельности любой организации. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками организации.

А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Сотрудники ожидают от своей организации не только получения соответствующей заработной платы, а гораздо большего удовлетворения их психологических потребностей. Они хотят, чтобы руководство наглядно показывало, что они хорошо выполняют возложенную на них работу. Они также желают получить удовлетворение: как от самого процесса работы, так и от успеха всей организации. Только довольные всем работники могут с высокой ответственностью относиться к работе своей организации. Только хорошо заинтересованные сотрудники могут внести существенный вклад в достижение организацией высоких результатов.

Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо прежде всего понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи и насколько он мотивирован для их выполнения.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.