Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Очевидно, письмо составлено так для того, чтобы корректным образом предупредить о прекращении работ по данной теме, не вызывая никаких упреков. И можно быть уверенным, что автор письма приостановит работы по теме сразу же, а вовсе не будет втуне работать месяц. Таким образом, легкая перестановка акцентов в письме может решить вопрос о теме и связанных с нею людях отрицательно, причем незаметно для руководителя, подписавшего такое письмо.

Третий вариант содержит только формулу, причем не одну, а сразу две. Написан он скорее в духе телеграммы, чем письма, и адресату труднее, чем в предыдущих случаях, сообразить, в чем суть дела. Кроме того, этот вариант предполагает возможность положительного ответа на первую формулу (о соисполнительстве) и отрицательного ответа на вторую формулу (о возможности финансирования). В этом случае адресат может подумать, что у РВЦ имеются внутренние резервы и он хочет поучаствовать в выполнении работ из чисто научного интереса без финансирования или с финансированием в неопределенном будущем. О Костенко и о лаборатории № 2 нет ни слова, так что разуверить директора НИИ некому.

Жюри признало наилучшим второй вариант письма. Автору представляется наиболее удачным вариант, предложенный в качестве решения данного задания в другом конкурсе.

В соответствии с договоренностью с заведующим лабораторией № 2 об участии РВЦ в качестве соисполнителя по теме Y предусматривается выполнение нами общего объема работ в 12 тыс. руб. в 1982–1983 гг., из которых 5,5 тыс. руб. приходятся на 1982 г.

По просьбе заведующего лабораторией № 2 тов. Костенко мы приступили к выполнению работ по теме с 01.01.82, и к настоящему времени объем их выполнения составил 1,2 тыс. руб.

Просим сообщить срок начала финансирования для нашей организации по теме Y и разбивку 5,5 тыс. руб. по кварталам.

Приложение: справка о выполненных работах по теме Y по состоянию на 01.03.82.

Очевидно, что вероятность положительного решения о финансировании работ РВЦ в данном случае выше, чем в предыдущих, что объясняется следующим.

1. Открытие финансирования рассматривается как нормальное явление. То, что оно не произошло, не воспринимается как неожиданность. Директор НИИ должен ощутить, что все идет как бы по плану и он имеет дело с нормальным деловым партнером.

2. Фамилия Костенко упоминается лишь раз: она указана, но нет педалирования, автор письма не хватается за нее как за соломинку, что могло бы спровоцировать тем самым ответ: «Что вы носитесь со своим Костенко! Уволился он, нет его! С него и спрашивайте!»

3. Ситуация с Костенко трактуется так: РВЦ пошел навстречу НИИ «по-человечески» (попросил конкретный человек за свою организацию), понимая, что финансирование иногда затягивается. Тем самым предупреждается реплика: «Что ж вы начали работать без финансирования?! Сами и виноваты!» Ведь НИИ сам (через своего работника, официальное лицо – заведующего лабораторией) попросил, чтобы начали.

4. Адресату исподволь дают понять, что он имеет дело не с простаками. Деньги считать умеют: сосчитали ведь, что на 1,2 тыс. наработали. Видно, и вправду что-то сделали. Раз есть справка, значит, точно уж что-то потратили, что-то сделали. Да и составление самой справки о выполненных работах – это тоже расход по теме Y.

5. РВЦ со своей стороны выполняет все обязательства по плану и на НИИ смотрит как на нормального делового партнера, поэтому не сомневается, что договоренная сумма будет переведена.

Итак, если не открыть финансирование, солидный деловой партнер понесет убытки, да еще и скандал может разразиться! В итоге, если с уходом Костенко, возможно, и собирались замять вопрос о финансировании, то теперь его, скорее всего, попытаются решить положительно, даже и поминая бывшего заведующего недобрым словом.

Так правильно составленное деловое письмо может решить достаточно важный для организации вопрос.

2.5 Анализ управленческой ситуации

Пожалуй, ни в одном виде соревнований с такой очевидностью и быстротой не проявляются способности и опыт руководителя, как при анализе управленческой ситуации, если она выбрана правильно. Последнее означает, что тестовая ситуация должна предусматривать выбор не между «плохим и хорошим», а как бы меньшее из двух зол, где удачный ход если и имеется, то он, во всяком случае, не очевиден.

Выбор между «хорошим и хорошим» также не годится для испытания: подобно тому, как мало проливает света на характер человека предпочтение, которое он отдает одному из множества хороших, добротных товаров в универмаге.

Если же приходится лавировать между Сциллой и Харибдой, но альтернатива не сформулирована и наличие или отсутствие «хорошего» выхода не очевидны, руководитель мобилизует все свои способности. У нас на глазах он занимается «сшиванием кусков поведения», подыскивая их и прилаживая один к другому, чтобы получилось гладко и убедительно. Но если ситуация удачно составлена, то гладко и убедительно сходу не получается. Руководитель это чувствует, он не доволен собой, своим ответом. Его никто не ориентировал на то, что ответ должен быть гладким и убедительным, но срабатывает традиционное представление о хорошем ответе, вынесенное еще со школьных и студенческих лет.

Многие читатели по собственному опыту знают, что заготовленные в преддверии сложного разговора фразы, казавшиеся естественными и убедительными, когда доходит до дела, вдруг нейдут с языка. Их фальшь или неуместность становится для нас настолько очевидной, что мы отбрасываем их или, произнеся, сразу делаем оговорки. При этом испытываем чувство неловкости: не смог так сказать, как собирался, а надо бы…

Именно это ощущает руководитель, анализируя ситуацию: он заставляет себя говорить, испытывая недовольство собой, стараясь выражаться глаже и увереннее, и нередко скатывается в наезженную колею, к тому же не всегда соответствующую ситуации.

Так первоклассник, которому предстоит перейти оживленную улицу, нерешительно стоит на краю тротуара, выбирая паузу в потоке машин, а затем, решившись, прижимает подбородок к груди и, зажмуря глаза, стремительно перебегает дорогу. Он остался жив, но нам-то с вами ясно, что переходить улицу он еще не умеет.

Участникам соревнования было предложено, например, решить следующую ситуацию.

Операторы РВЦ очень недовольны трехсменной работой. В три смены работали и раньше, но объем работ был небольшой, и операторы во вторую и третью смены были загружены лишь на 30 % (в третью смену могли поспать). Теперь объем возрос, и существенно.

Здание РВЦ находится в довольно пустынном месте. Вчера, когда оператор Иванова, молодой специалист, вышла из здания РВЦ после второй смены, к ней пристал какой-то пьяный. Ничего страшного не случилось, но уже с утра заведующему отделом звонили родители Ивановой с угрозой жалобы в высшие инстанции, если ее не переведут на односменную работу.

В коллективе зреет бунт, причем заведующий понимает, что случай с Ивановой – лишь повод, а причина в том, что кончилась легкая жизнь у операторов.

После обеда Иванова положила на стол заведующего заявление на имя директора РВЦ следующего содержания:

«Прошу перевести меня на односменную работу, поскольку администрация не может обеспечить мне безопасное возвращение домой после второй смены».

ЗАДАНИЕ: до передачи директору наложить на заявление Ивановой содержательную резолюцию и на отдельном листе набросать план мероприятий, позволяющий нормализовать положение.

У нас не сохранились ответы участников этого первого конкурса, но они мало отличались от ответов, полученных нами в ходе других конкурсов:

• «Организую пост дружины»;

• «Обеспечу автобус для развозки по домам»;

• «Найду симпатичного провожатого»;

• «Переведу на односменную работу»;

• «Не переведу – пусть работает, как работала»;

• «Проведу общее собрание»;

• «Сообщу в милицию».

Есть ошибка, которую допустили все отвечающие.

При разборе данной ситуации нельзя обойтись без оценки правовой стороны дела. Часть руководителей понимает ее правильно: администрация не обязана обеспечивать безопасность за территорией предприятия, не обязана развозить по домам, если это не оговорено коллективным или трудовым договором. Сравнительно небольшая часть думала, что администрация обязана что-то предпринять в данной обстановке. Но даже те, кто знал и понимал, что администрация ничего не обязана в данном случае, хотя по-человечески может что-то сделать, не сочли нужным (или упустили случай) разъяснить работнице неправомерность ее просьбы.

Ведь это не просто просьба плачущей девушки, а официальное заявление, претендующее на разъяснение администрации ее обязанностей и фиксирующее факт невыполнения последних.

Можно пойти навстречу человеку, даже если его просьба неправомерна. Если он не понимает ее неправомерности, надо ее разъяснить. Бывают случаи, когда не до разъяснения, – надо быстро действовать, а потом уже разъяснять. Но:

нельзя идти навстречу человеку, если он настаивает на правомерности неправомерной просьбы, настойчиво выставляя ее как правомерное требование.

Даже если он настаивает плача, находясь в безвыходном положении (мы исключаем случай, когда действительно «разум помутился»). Такая уступка – проявление слабости под давлением наглости, в какие бы трогательные одежды эта наглость ни рядилась.

Поскольку руководители не разъяснили неправомерность просьбы, то каждый из них, кто хоть в чем-то шел ей навстречу, автоматически оказался неправ.

Те же, кто не шел навстречу просьбе, были юридически правы, но не выполнили своей обязанности перед подчиненной, не разъяснив ситуацию, отказав в юридической помощи и невольно усугубив конфликт.

Можно сказать также, что руководители, пытавшиеся решить этот вопрос единолично, не обращаясь к коллективу операторов тем или иным образом, оказались на заведомо проигрышном пути. Они вступили в борьбу со следствиями, а не с причинами – это традиционная ошибка многих руководителей. Ведь если трехсменная работа до этого случая устраивала бы оператора, она с такой просьбой не обратилась бы. Подобный инцидент мог бы произойти в любой части города, и РВЦ здесь ни при чем.

Как сказано в описании ситуации, причина – в возросшей загрузке операторов и образовавшимся в связи с этим реальным ухудшением условий труда (раньше можно было поспать в третью смену, а теперь – некогда). И хотя в узком юридическом смысле операторы не имеют права возмущаться тем, что во вторую и третью смены приходится полноценно трудиться, но в широком юридическом смысле имеют такое право – это право обычая. Говоря словами известного летчика и писателя, «мы в ответе за тех, кого приручили!».

Отменить трехсменную работу или частично разгрузить операторов невозможно. Значит, было бы справедливым реальное ухудшение условий труда компенсировать их реальным улучшением в каком-то другом аспекте (обновить дизайн помещений, обеспечить современный музыкальный фон, поставить автоматы с кофе и газированной водой и т. п.).

Некоторые руководители так и пытаются поступить, но забывают важное правило:

всякое решение, которое снижает авторитет руководителя, в принципе неверно.

Ведь авторитет – вещь не совсем рациональная, он является индикатором многих процессов и сущностей, и если он снижается – значит, что-то не так, как бы сам человек ни убеждал себя, что все в порядке.

Можно улучшить условия труда операторов и повысить свой авторитет, повернув ситуацию так, чтобы выступать в роли «сильного», протянувшего руку помощи «слабому». А можно снизить свой авторитет, пойдя на уступки операторам: «слабый» уступает под давлением «сильного». Многие выступающие не отслеживали, в какой роли они выступают: «сильных», помогающих, заботящихся, ценящих по достоинству хорошую добросовестную работу, или «слабых», под давлением подчиненных идущих на уступки, которых можно понуждать, чтобы обеспечить себе «хорошую жизнь». Понятно, что дело здесь не в амбициях руководителя, а в том влиянии – благотворном или развращающем – которое оказывает руководитель на подчиненных.

И, наконец, еще одна типичная ошибка, которую часто допускали отвечающие, – принятие решения без учета личности работника. Необходимо разбираться в людях: одну девушку происшедшее может так травмировать, что не считаться с этим нельзя, другая может то же самое воспринять легко, а перед руководителем разыграть спектакль. Если он хорошо знает работников и имеет авторитет, то такое заявление едва ли вообще появится:

при хорошем знании руководителем и подчиненным друг друга и нормальных деловых отношениях между ними вопросы не решаются заявлениями и резолюциями, а лишь ими оформляются.

Очевидно, в данной ситуации по-настоящему оценить роль случившегося могут лишь те, кто работает с человеком бок о бок. Тем более, что перевод коллеги на односменную работу может осуществиться не иначе, как за их счет.

Поэтому правильно поступил тот, кто обратился к мнению коллектива операторов, предоставив ему право участия в решении или самого решения этого вопроса (а не пытался спихнуть на коллектив свои обязанности, что люди всегда замечают).

И еще одно. Мы уже говорили, что улучшение условий труда операторов оправданно, однако следует помнить:

доброе дело должно быть рентабельным, иначе ему не выиграть конкуренции с делом злым.

Дизайн, музыка, кофе, микроавтобус и экскурсии по стране – все это хорошо. Но если эти затраты, даже в перспективе, не окупятся хорошей работой, то или руководитель «обанкротится», или дело не пойдет дальше пустых обещаний и благих намерений.

Мы обрисовали типичные ошибки. Они – как флажки на трассе. Важна не столько решительность, с которой руководитель устремляется к цели, не правильность его намерений, а то, насколько искусно он обходит флажки-препятствия.

Надо сказать, что анализ управленческих ситуаций – серьезное испытание и для членов жюри. При внешней незамысловатости некоторые предлагаемые ситуации (например: Ваш руководитель – человек деловой, энергичный, но… периодически выбирает кого-то из подчиненных в качестве «козла отпущения». На оперативном совещании дошла очередь и до Вас. Ваши действия?) содержат ряд «подводных камней». Сами члены жюри нередко допускают ошибки и делают такие комментарии к ответам участников, что ведущий конкурса оказывается в затруднительном положении. Поэтому ведущему разумно до выступления участников и в их отсутствие давать комментарий членам жюри по поводу возможных ошибок, которые могут сделать выступающие. Жюри в этом случае чувствует себя увереннее и оценивает участников более компетентно и объективно.

Вообще, чтобы конкурс проходил успешно, необходима атмосфера раскованности. Если участники зажаты, отделываются стереотипными фразами, то оценить их как руководителей весьма затруднительно. Стоит хотя бы одному из членов жюри пристыдить кого-либо из участников за неправильный, на его взгляд (т. е. раскованный, откровенный, реалистичный, а то и, к сожалению, циничный), ответ, как сразу возникают натянутость и фальшь, от которых нелегко избавиться, если не пойти на определенную дискредитацию данного члена жюри (как минимум, ведущий вынужден от такого члена жюри слегка, но демонстративно дистанцироваться). К счастью, на нашем первом конкурсе мы с этим не столкнулись, и работа жюри была «на уровне».

2.6 Анализ последствий управленческих решений

Участникам первого соревнования были предложены определенные управленческие решения, от них же требовалось оценить эти решения с точки зрения их возможных последствий: как положительных, так и отрицательных, как близких, так и отдаленных во времени.

В частности, предлагалось такое задание.

Принято решение позволить подчиненным снижать размер премии своим заведующим отделами, если по мнению подчиненных заведующие недостаточно хорошо выполняли свои обязанности.

ЗАДАНИЕ: оцените последствия этого решения, заполнив следующую матрицу:

Подобно тому как у каждого руководителя есть более или менее осознанное представление об идеальной организации, так и у каждого участника есть некоторое представление об идеальном руководителе. Это представление во многом определяет его поведение на конкурсе. Кроме того, представляя себе, каким рисуется образ идеального руководителя членами жюри, многие из участников вольно или невольно пытаются подстроиться под него.

Идеал руководителя эпохи конца 70-х – начала 80-х гг. (эпохи «расцвета застоя») представляется неким двуликим Янусом: лицо, обращенное к начальству являло четкого, подтянутого, готового к выполнению любого распоряжения офицера; на подчиненных же взирал чуть усталый, отягощенный важными делами, строгий, но заботливый отец.

Желание войти в образ «офицера» сильно сказывалось на выполнении данного задания. Участник выходил и четко «докладывал»: «Никаких отрицательных последствий ни в близком, ни в отдаленном будущем я не вижу!»

Далее он говорил о положительных последствиях, но это было уже малоинтересно. Так и хотелось тут же сказать: «Садитесь! Два!»

Если человек способен видеть лишь одну сторону медали, это значит, что адекватно оценивать последствия управленческих решений он не в состоянии. Если только, конечно, это не попытка угодить членам жюри, подстроиться под их предполагаемые ожидания.

Искусство управлять предполагает умение превратить «минус» в «плюс» для себя (и «плюс» в «минус» – для противника). Хотя мы не проводили специальных исследований на этот счет, но лично у меня сложилось такое ощущение, что результат выполнения этого, в общем-то несложного, задания хорошо коррелирует с исходом соревнований в целом: как правило,

побеждает тот, кто способен всесторонне оценить последствия своих решений.

Однако были следствия управленческих решений, которые практически всегда упускались из виду участниками соревнований. Это рост или падение авторитета предприятия в городе, регионе (т. е. имидж, престиж фирмы). Очевидно, ориентация руководителей среднего звена на престиж организации в те времена отсутствовала или была отодвинута на задний план.

Как и в жизни, типичной ошибкой являлось грубое нарушение последовательности решения задачи: начинают с оценки решения – плохое оно или хорошее. Допустим, решили, что плохое. Тогда эта оценка принимается за основу, под которую подгоняется весь дальнейший анализ. А требуется как раз обратное: оценить все возможные последствия, а не решения в целом.

И вообще: не может быть «правильного» решения управленческой ситуации, изложенной на бумаге в нескольких строках. Может быть только сценарий ее решения, содержащий или не содержащий ошибок, на которые мы, на нашем уровне знаний, могли бы указать.

Представьте, что вам предложили ознакомиться с результатами расчетов «даты рождения последнего жителя Земли». Вам трудно судить об этой проблеме, но если, заглянув в эти расчеты, вы обнаружите несколько арифметических и логических ошибок, у вас не будет сомнений в том, что и окончательный результат, во всяком случае, неверен.

Когда участник ищет выход из ситуации, важен не результат, а сценарий, путь, по которому он идет, ошибки, которые он при этом допускает. При анализе последствий мы имеем дело с готовым решением и не можем проследить ход рассуждений, ему предшествующих. Макс Вебер в свое время указал на то, что

под спорами о средствах нередко скрываются разногласия в целях.

Имея дело с социальными проблемами, нельзя как в математике, физике или химии, идя разными путями, неизбежно придти к одному и тому же результату. Поэтому, не зная пути, каким это управленческое решение получено (какие при этом обстоятельства и соображения были приняты во внимание), мы не можем до конца его понимать, не можем «с порога» его отбрасывать или поддерживать.

Предложенное выше решение, последствия которого требовалось оценить, относится как раз к тем, которые охотно отвергаются «с порога»: ну как можно, чтобы подчиненные определяли размер премии начальников?! Начальник перестанет тогда быть начальником, подобно тому как должностному лицу трудно в полной мере выполнять свой долг после принятия взятки. (Справедливости ради следует оговориться, что в последние годы взятки чаще стали брать за выполнение служебного долга.)

Попробуем же выявить положительные последствия данного решения. Заведующий отделом, от которого не зависело установление данного порядка, может начать действовать с оглядкой на мнения подчиненных, приспосабливаться к ним, а может не приспосабливаться, держаться своей линии, словом держаться достойно. А разве выявление достоинств руководителя не есть положительное следствие данного решения?! Да и сами подчиненные, получив в руки этот рычаг воздействия на своего руководителя, разве не проявят, применяя этот рычаг, свои достоинства?!

А если это решение плохое, разве оно не интегрирует коллектив на базе понимания, что оно плохое?! А если не интегрирует, то, возможно, дифференцирует по признаку различного отношения к данному решению. Известному в прошлом политическому деятелю и социальному технологу Владимиру Ленину принадлежит афоризм:

прежде чем объединиться, надо размежеваться.

Как видим, положительных последствий может быть достаточно много. Их обнаружение требует времени, но и только. Опыт подсказывает, что как только руководитель, который ранее не видел никаких положительных последствий данного решения, узнает, что авторитетное для него начальство именно это решение поддерживает, диапазон видения последствий для него сразу расширяется.

То же самое можно сказать и об отрицательных последствиях.

Руководитель, увлеченный принятым решением, не склонный анализировать все последствия, искренне считающий, что «в данном случае отрицательных последствий просто нет!», может стать опасным для общества человеком, видящим врага во всяком, кто ожидает каких-либо отрицательных последствий этого замечательного решения.

В природе не существует управленческого решения, которое имело бы только положительные или только отрицательные последствия, с чьих бы позиций мы эти последствия не рассматривали.

2.7 Активный диалог

На первых наших соревнованиях диалог проходил довольно живо, можно сказать, даже излишне весело. Очевидно, из-за малого числа участников создалась очень непринужденная атмосфера. Тем не менее обнаружились тенденции, которые затем проявились и в дальнейших конкурсах, что послужило причиной отказа от активного диалога при проведении конкурсных отборов.

Чтобы было ясно, о чем идет речь, обратимся к конкретному примеру. Исполняющий роль начальника получает задание.

Вы, заведующий отделом, пригласили на беседу своего заместителя с тем, чтобы сообщить ему неприятную новость, о которой он ничего не знает, а именно: что, несмотря на ваше клятвенное обещание дать отпуск в июне, ему все же придется отдыхать по графику, т. е. в августе.

Он только что организовал (в соответствии с вашей договоренностью) досрочное выполнение работ по теме Y и теперь в приподнятом настроении ждет, что Вы, как и договаривались, с понедельника предоставите ему отпуск.

Вы этого не можете сделать, так как только что Вашей жене удалось достать исключительно желанную «горящую» путевку за границу именно на июнь и, если Вы откажетесь от поездки, она Вам этого никогда не простит. Июль же Вашего зама не устраивает и август тоже, как Вам хорошо известно. Одновременно с замом Вы, понятное дело, отдыхать не можете, директор на это никогда не пойдет.

Дело осложняется тем, что у Вас сегодня день рождения, на который Вы уже пригласили своего зама вместе с женой.

Вам хотелось бы убедиться, что, несмотря на крайне неприятное для них известие, они все же придут.

ЗАДАНИЕ: сообщить заму данное неприятное для него известие и получить от него подтверждение, что они с женой к Вам на день рождения таки придут. Чем естественнее будет вся беседа и чем естественнее Вы достигнете поставленной цели, не испортив отношений с замом, тем ближе Вы к победе. Как только Вам удастся получить у него подтверждение этого, можете выходить из разговора, сославшись на то, что Вам нужно идти к директору.

ВАША ФРАЗА ПЕРВАЯ.

Второй участник диалога, играющий роль подчиненного, получает свое, несколько иное задание.

Вы – заместитель заведующего отделом, который пригласил Вас к себе «поговорить».

Вы собираетесь с понедельника (т. е. с 3 июня) в отпуск. Вообще-то по графику у Вас отпуск в августе, но по семейным обстоятельствам Вас устраивает только июнь. Чтобы заведующий отпустил Вас в июне, Вы обещали досрочно выполнить важную работу по теме Y. Это Вам удалось, и теперь Вы хотите, чтобы в ходе разговора (тема его Вам пока неизвестна) начальник «подмахнул» Ваше заявление на отпуск.