Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы

Наконец, здоровье организации не берется во внимание потому, что его движущие силы не кажутся чем-то новым. Во многих отношениях так и есть. Базовые компоненты – лидерство, командная работа, культура, стратегия, совещания – длительное время являлись предметом дискуссий в научном сообществе. Проблема в том, что мы рассматривали эти элементы теоретически, а не комплексно, при практическом применении.

Как заманчиво – рассматривая здоровье организации, недооценивать упущения журналистов, научного сообщества или тем более руководителей, преподнося их как очередной печальный феномен культуры современного бизнеса. Тем не менее цена, без преувеличений, высока чрезвычайно.

Цена нездоровья

Любой сотрудник, когда-либо работавший в неблагополучной организации – а в таких работали почти все, – знаком с мучениями из-за интриг и нарушения функций, из-за беспорядка и бюрократии. Индикатор состояния компании – то, насколько часто мы отпускаем шутки об этих особенностях устройства организации.

Финансовые затраты на поддержание неблагополучной организации несомненны: выброшенные ресурсы и время, низкая продуктивность, рост текучки кадров и уменьшение количества клиентов. Масштаб денежных потерь как результат и суммы, необходимые для исправления, ошеломляют.

И это только начало. Когда руководители организации нечестны друг с другом, когда они ставят потребности своих департаментов или своей карьеры выше потребностей целой организации, когда они непоследовательны, беспорядочны и не обращаются к тому, что важно, – они заставляют сотрудников страдать. И сами также испытывают страдания.

Помимо очевидных последствий в рамках организации существуют огромные социальные издержки. Сотрудники, работающие в неблагополучных организациях, в конечном счете начинают воспринимать работу как каторгу. Они считают успех маловероятным или, что хуже, неподконтрольным. Они теряют надежду и самоуважение, и это чувство просачивается за пределы компании, где они работают, проникает в семьи, где часто вызывает глубокие личные драмы, действие которых ощущается годами. Это может привести к трагедии. Но ее можно избежать.

Я обозначил все это, чтобы показать: мы не только преуменьшаем опасность нездоровья организаций, но и, что важнее, совершенно не обращаем внимания на возможности, которые лежат перед нами. Развернуть компанию от неблагополучия к здоровью – значит не только создать мощное конкурентное преимущество и увеличить чистую прибыль, но также принести реальные изменения в жизнь сотрудников. И для руководителей, которые инициируют изменения, это становится самой значимой и дорогой целью, к которой они когда-либо стремились.

Итак, основной вопрос в этой книге: «Что делать организации, чтобы стать здоровой?» Для начала – предпринять четыре обязательных шага.

Четыре обязательных шага

Организация не станет здоровой благодаря линейному единообразному способу действий. Так же как построение крепкого брака или семьи, это тяжелый процесс, включающий в себя несколько действий одновременно, и для сохранения эффекта они должны поддерживаться постоянно и последовательно. Однако этот тяжелый процесс может быть облегчен четырьмя простыми способами.

Шаг 1: Создать сплоченную команду руководителей

Организация просто не может быть здоровой, если люди, нанятые для работы, психологически не сплотились вокруг пяти фундаментальных принципов. В организации любого вида, от корпорации до департамента, от малого предприятия до церкви или школы, нарушение функций или отсутствие сплоченности руководства неминуемо приводит к недостатку здоровья.

Шаг 2: Обрести ясность

Вдобавок к психологической сплоченности команда руководителей здоровой организации должна придерживаться схожих ответов на шесть простых ключевых вопросов. По этим основным темам споров между руководителями быть не должно.

Шаг 3: Распространить ясность

Когда команда руководителей психологически сплотилась и обрела ясность ответов на ключевые вопросы, она должна довести эти ответы до сотрудников – четко, неоднократно, с энтузиазмом, неоднократно (это не опечатка). Не бывает чересчур много разговоров, если они приводят к распространению ясности.

Шаг 4: Усилить ясность

И последнее: чтобы организация могла быть здоровой долгое время, руководители должны найти несколько критических, небюрократических способов усилить ясность по каждому процессу, в который включены люди. Каждый корпоративный принцип, каждая программа, каждый вид деятельности существует, чтобы напоминать сотрудникам: здоровье превыше всего.

Эта модель безотказна?

В достаточной степени. Когда руководители сплотились, когда они однозначно придерживаются общих направлений по нескольким критическим вопросам, когда они обсуждают решения снова и снова и когда запускают эффективные процессы в нужном направлении для усиления принятых решений – тогда создается среда, в которой успех почти неизбежен. Поверьте.

Конечно, если руководители совершат катастрофическую, просто тупую ошибку в стратегии, финансах или маркетинге, они могут потопить организацию. Но сотрудники здоровой организации редко совершают такого рода ошибки. Это происходит благодаря сплоченности команды: групповое мышление предупреждает руководителей, они учатся на ошибках и сообщают каждому члену команды о любой потенциальной проблеме до того, как она выйдет из-под контроля. И это позволяет сделать вывод, что первый шаг из четырех необходимых – создание сплоченной команды руководителей.

Что это даст лично вам

Представим две организации.

Первая управляется командой руководителей, которые открыты друг другу, пылко обсуждают важные темы и выносят четкие решения, даже если сначала расходились во мнениях. Они обсуждают друг с другом ситуации, когда их поведение или действия нуждаются в корректировке, и фокусируют внимание на пользе для всех.

Вторая управляется командой руководителей осторожных и не откровенных друг с другом. Они сдерживаются во время трудных бесед, симулируют ответственность, не решаются указать друг другу на непродуктивное поведение. Часто они больше преследуют свои собственные интересы, а не общие цели организации.

Вопрос: Какими преимуществами обладает первая организации по сравнению со второй и сколько времени и сил нужно вложить, чтобы сделать эти преимущества реальными?

Шаг 1. Создать сплоченную команду руководителей

Если цель – привести организацию к здоровью и, соответственно, к достижению преимущества, то первой целью команды руководителей должна стать сплоченность. Без этого нельзя обойтись. Если организация управляется психологически разъединенной командой, шансов на оздоровление нет.

Это как в семье. Если отношения родителей разбалансированы, семья также будет разбалансирована. Это не означает, что не будет происходить чего-то хорошего; однако семья/компания не сможет реализовать свой потенциал.

Даже самые циничные лидеры не станут вслух оспаривать важность единства команды руководителей. Но бывает, что некоторые организации, отдавая время и силы достижению этой цели, совершенно не уверены, что сумеют построить такую команду, которая требуется. Так что напрашивается вывод: в большинстве организаций либо звучат пустые слова о ведущей роли руководителей при совместной работе, либо недооценивается важность усилий, необходимых для решения вопроса. В любом случае ясно, что лучше начать оздоровление, если это поможет искоренить дисфункцию в команде.

Некоторые организации, отдавая время и силы достижению этой цели, совершенно не уверены, что сумеют построить такую команду, которая требуется.

Должен заметить, что на эту тему я написал целую книгу. Она называется The Five Dysfunctions of a Team («Пять пороков команды»), и это история о руководителе, который справился с интриганской, дисфункциональной командой, работая над изменением ситуации. Это вымышленный, но всесторонний и реалистичный учебный пример того, что командам для совершенствования необходимо бороться с дисфункцией. Я также написал практическое руководство Overcoming the Five Dysfunctions of a Team («Как преодолеть пять пороков команды»), в котором даются детальные инструкции, как выполнять ряд упражнений, и решения, которые мы используем в нашей практике консалтинга{2}.

В этом разделе представлен комплексный обзор модели, предложены рекомендации по борьбе с пятью пороками и осуществлению положительных изменений, что и становится сердцем любой сплоченной команды руководителей. Здесь я использую реальные истории, описывая, чему научился у своих клиентов и читателей за многие годы, в течение которых выходили мои книги, вплоть до последней.

Но вначале нужно прояснить, что такое команда руководителей.

Что такое команда руководителей

Слово команда настолько заезжено и неправильно используется, что утратило всякий смысл. Например, несколько групп руководителей фактически работали как команда, но не в том виде, который требовался для управления здоровой организацией. Джон Катценбах и Дуглас Смит, авторы книги «Свобода команд», называют подобное объединение «рабочей группой»{3}.

Хороший способ понять, что есть рабочая группа, это представить себе нескольких игроков в гольф, которые перемещаются и играют сами по себе, а затем в конце дня собираются и суммируют результаты. Настоящая команда больше похожа на баскетбольную, в которой играют вместе и одновременно, в согласованной, обоюдной зависимости и часто в заменяемом составе. Большинство рабочих групп по инерции называют себя командами, потому что это слово в обществе употребляется для описания любой группы сотрудников, связанных общей работой.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Этот вид бизнес-тренинга получил название благодаря активному использованию альпинистского снаряжения (веревки, карабины, страховочные системы), благодаря чему у участников тренинга появляется стимул проявлять творческие возможности, применять нестандартные решения, преодолевать неожиданные препятствия. Веревочные курсы считаются одним из успешных тренингов личностного роста. Прим. ред.

2

Это упражнение призвано научить участника тренинга ощущать ответственность за человека, зависящего от него. Прим. ред.

Комментарии

1

The Five Temptations of a CEO, 1998; The Four Obsessions of an Extraordinary Executive, 2000; The Five Dysfunctions of a Team, 2002; Death by Meeting, 2004; Silos, Politics, and Turf Wars, 2006; The Three Signs of a Miserable Job, 2007; The Three Big Questions for a Frantic Family, 2008; и Getting Naked, 2010 (все Сан-Франциско: Jossey-Bass).

2

P. Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team (2002) и Overcoming the Five Dysfunctions of a Team (2005) (обе Сан-Франциско: Jossey-Bass).

3

J. Katzenbach и D. Smith, The Wisdom of Team (Harper Business, 1994).