Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

По всем этим причинам цель «достичь ощутимого улучшения, измеряемого с помощью обычных для бизнеса показателей», часто бывает неуловимой. «Устойчивые результаты» зачастую оказываются какими угодно, только не устойчивыми. Причина этого, как правило, в субъективном истолковании реальности. Такие ситуации особенно вероятны, когда инициативные группы подпадают под давление политических и культурных интересов.

См., например, об истинных приверженцах и «неверующих» в главе 9.

Даже если достижения инициативной группы получают признание, реакция организации в целом может оказаться убийственной для внедрения новинки: «На последнюю разработку у вас ушло не 18 месяцев, а всего 12. Очень хорошо. Попробуйте со следующей управиться за шесть». Подобная произвольность требований и претензий отражает глубокое неуважение руководства к людям и пренебрежение атмосферой доверия, без чего нельзя добиться действительно глубинных перемен. Не так уж мало корпораций умудрились «прикончить курицу, несущую золотые яйца» просто потому, что хотели сразу получать много и при этом совсем не понимали того процесса, завершением которого оказываются ценные результаты.

ЗАПУСК «ПРОЦЕССОВ РОСТА, ПОРОЖДАЮЩИХ ГЛУБИННЫЕ ПЕРЕМЕНЫ»

В совокупности три процесса роста, о которых было рассказано выше, иллюстрирует рис. 2.4.

Все эти процессы действуют одновременно, порождая силовые пучки, способные поддерживать рост. Эти циклы взаимозависимы, и изменения одного из них могут повысить эффективность других – например, когда повышение деловых показателей усиливает энтузиазм, создаваемый на базовом уровне личными результатами, или когда любые достижения и выигрыши повышают интерес участников неформальных сетей к программам обучения.

Но при первом знакомстве совокупность всех перечисленных процессов, особенно с учетом возникающих и решаемых проблем, нередко действует угнетающе. Человек, привыкший к несложным картинкам и простым решениям, может даже впасть в ступор. Ну и что из всего этого следует для руководителей любого уровня? Что можно сделать, чтобы обеспечить устойчивость хоть каким-либо изменениям?

Рис. 2.4. На диаграмме показано, как три самоусиливающихся процесса роста порождают глубинные перемены. Инвестирование в программу изменений ведет к появлению новых способностей к обучению и личных результатов (цикл R1); через сети неформальных отношений в этот процесс вовлекаются все новые люди (цикл R2); накопление новых способностей к обучению открывает путь новым методам организации и производства, росту производственных показателей и доверия (цикл R3). Успешное завершение каждого цикла повышает преданность людей делу, что создает условия для увеличения инвестиций, и т. д.

Эти вопросы составляют самую суть нашей книги. Авторы исследуют их на всевозможных стадиях и этапах, во всех мыслимых контекстах. В частности, при анализе каждой из задач мы рассматриваем все используемые для ее решения тактики и стратегии. Это делается не с целью расширения списка рекомендаций, а чтобы помочь формированию целостного образа того, на что может быть похоже эффективное лидерство, способное обеспечить устойчивость глубинных перемен.

Для начала ограничимся несколькими базовыми правилами.

Ничего не добиться без преданных делу людей, но вначале таких бывает лишь горстка. Слова и уговоры мало что значат, полагают они. Многие из тех, кто не отличается особой преданностью делу, могут стать весьма полезными участниками процесса преобразований только потому, что он им интересен, либо они располагают редкими возможностями и опытом, либо они обязаны делать это по должности. Но в конце концов все зависит от горстки людей, истинно преданных делу. Поэтому, прежде чем что-либо начинать, следует найти нескольких партнеров, способных поддержать ваши ценности, цели и устремления. Судя по нашему опыту, крупнейшей ошибкой многих новаторов было то, что они даже не пытались искать партнеров. Они либо считали, что справятся со всем в одиночку, либо полагали, что не вправе просить о помощи, поскольку не уверены в успехе. В начале каждой из известных нам успешных программ преобразований возникало содружество небольшого числа глубоко преданных делу людей, иногда всего двух-трех.

Начинайте с малого, расширяйтесь без спешки. Не произносите речей. Найдите нескольких надежных партнеров, определите ключевые практические вопросы и приступайте к работе. Помните, что глубинные перемены – это самоусиливающийся процесс. Будучи лидером, вы должны не управлять им, но участвовать в нем. Вы должны стремиться развивать собственные способности к обучению и принимать участие в деятельности групп, работающих в этом же направлении. Необходимы понимание и готовность кое-что в себе изменить.

Эта стратегия – «начинайте с малого» – может пойти на пользу даже руководителям административного аппарата, задумавшим перемены в масштабах всей организации. Можно, к примеру, начать с улучшения отношений и организации совместных проектов со своей управленческой командой, используя ее как инициативную группу. Затем члены управленческой команды могут стать покровителями программ изменений в разных частях организации и постепенно сформировать новые инициативные группы. Эта деятельность имеет шансы распространиться в организации, так что каждая новая инициативная группа будет одновременно воспроизводить и совершенствовать особенности той, в подражание которой возникла. Вполне вероятно, что чем конструктивнее поведение зачинателей перемен – высших администраторов компании, тем большее число служащих захочет им подражать.

Намеченные результаты и полезные инструменты важнее детальных планов. Генри Минтцберг, автор работ по управлению, отметил, что хороший менеджмент «изобретается по мере продвижения вперед» – в зависимости от интуиции и понимания специалистов в каждый отдельный момент. То же самое с не меньшим основанием можно сказать о радикальных программах изменений, когда у людей нет ответов на интересующие их вопросы и результаты целиком определяются экспериментированием, наблюдательностью и способностью делать верные выводы. Но большое практическое значение имеют также инструменты и начальные методы, будь то обучающие инструменты «пяти дисциплин» либо более традиционные, такие как общее управление качеством или что-то иное. Не менее важны ясная постановка задач и формулировка целей всего начинания. Не приходится ждать от людей самоотверженной работы, если по большому счету цели им безразличны.

Когда вы прижаты к стенке и запас времени равен нулю, начните с разрешения кризисной ситуации. Если у пациента кровотечение, это неподходящий момент для обстоятельной беседы с психологом. Но никогда не забывайте, что реакцией на кризис ситуация не исчерпывается. Эта реакция не может лечь в основу устойчивого процесса обучения. Кризисы будут повторяться до тех пор, пока вы не научитесь использовать их как повод для анализа более глубоких проблем.

Помните, что рычаг, позволяющий перевернуть ситуацию, всегда находится впереди и когда-нибудь вы до него доберетесь. Интересно и увлекательно добиваться новых результатов для себя и для организации, участвуя при этом в неформальных сетях общения новаторов, однако лидер рискует выпустить из-под контроля проблемы, от которых в итоге и зависит судьба всего начинания. Эффективно действующие лидеры интуитивно понимают, что их дело не «рулить» изменениями, а участвовать в них и быть готовыми самим изменяться по ходу дела. Будучи вовлеченными в процесс, они не забывают, что главные проблемы еще впереди и важнейшие внутренние ресурсы понадобятся, чтобы совладать с силами, способными остановить запущенный ими механизм изменений.

Нам не известны примеры лидеров, которые, осуществляя программу общих преобразований своей организации, чувствовали бы себя «как на прогулке». Обычно по мере продвижения вперед ситуация не упрощается, а усложняется. Возникающие задачи создают эмоциональное напряжение; они могут вселять в людей чувства подавленности, неверия и бессилия. Если руководитель рассчитывает, что программа реформ пойдет гладко, или раздает обещания, что результаты будут получены легко и быстро, он, в сущности, обрекает себя на то, что ему придется прибегнуть к действиям, которые подорвут медленно накапливающееся доверие к нему.

Но в самих проблемах нет ничего плохого. Оказаться припертым к стене – мощный стимул для творчества и новаторства. Европейцы вышли в море и положили начало эпохи Великих географических открытий, только когда монголы перекрыли сухопутные пути в Китай. Уже на нашей памяти японское движение за качество возникло как дальновидная реакция на сокрушительное поражение во Второй мировой войне и на разрушение производственного и культурного потенциала страны.

Проблемы играют важнейшую роль и в эволюции организаций. Сама попытка осуществить глубинные перемены сигнализирует о неявных императивах, присущих системе. Источником являются «гомеостатические силы», обеспечивающие сохранение ключевых элементов традиционной культуры и функционирование организаций промышленной эпохи. Может показаться, что речь идет об особенностях отдельных организаций, но мы убеждены, что это характерно почти для всех крупных современных предприятий. Проблемы невозможно преодолеть грубым волевым усилием – нужны понимание и адекватная стратегия. Успех в разработке таких стратегий определит, в какой степени мы сможем поддержать процессы глубинных перемен и насколько хороши перспективы возникающих организаций постиндустриальной эпохи.

3. Размышления о времени

Питер Сенге

Существует тенденция пренебрегать самоусиливающимися процессами, потому что мы привыкли воспринимать мир в линейной перспективе, упорядоченной размеренным боем часов. Стоит припомнить, что механические часы были изобретены только в XIV в. До тех пор никто не представлял себе время как процесс линейного движения. Сегодня этот образ стал банальным. Мы практически слышим тиканье часового механизма, неустанно перемалывающего вечность: минуты складываются в часы, и так час за часом, столетие за столетием…

Природное время не таково.

Природное время неотделимо от процессов естественных изменений в окружающем мире. В природе существуют циклические, повторяющиеся процессы – смена времен года, миграция птиц и смена настроений людей, а также процессы роста. Последние протекают с ускорением. Контраст между линейным временем и временем самоусиливающихся и ускоряющихся процессов роста продемонстрирован на рис. 2.5. Одна из двух изображенных здесь линий (прямая) описывает линейный рост: на десять единиц за каждый выбранный отрезок времени. Вторая (кривая) меняется экспоненциально, и соответствующие ей значения оси ординат удваиваются за каждый такой же отрезок. Обе линии начинаются с нуля. Какая показывает более быстрый рост? На протяжении первых шести временных отрезков значения, соответствующие прямой, выше. Более того, за первые четыре отрезка времени рост экспоненты составляет только малую долю от линейного роста. Но внутри шестого отрезка эти линии пересекаются, и еще через два отрезка значения экспоненты становятся больше уже вдвое, а к десятому – в 10 раз.

Часы, время, пунктуальность

В этих трех словах – история перехода от природного понимания времени к механистическому. Английское слово clock («часы») происходит от латинского clocca – «гонг», «колокол»: о течении времени узнавали по ударам колокола. В VI в. монахи-бенедиктинцы с помощью ударов колокола разделяли день на семь часов, чтобы оповещать всех о времени, отведенном для молитвы. Прежде за ходом времени наблюдали с помощью песочных или водяных часов, теперь звуки времени сами находили каждого. Удары колокола дробили поток внимания, принуждая отмечать завершение каждого часа. Выражение «шесть часов» означало шестой удар колокола в течение дня. Слово time («время») появилось позднее, примерно тогда, когда были изобретены механические часы; оно произошло от индоевропейского корня di – «разрубать на куски, разделять».

В XVI в., в эпоху Кеплера и Галилея, возник образ космоса как гигантского часового механизма, в котором планеты двигались по «эпициклам», изображаемым первыми космологами в виде взаимосвязанных зубчатых колес часового механизма. «К концу XVII в., – пишет историк Дэниел Бурстин, – слово “пунктуальный”, которым прежде характеризовали человека, следящего за точностью соблюдения требований производства или поведения (от лат. punctus – “точка”), стало означать “точный и обязательный в смысле сроков”».

К концу XIX столетия метафора времени как механизма настолько прочно завладела научным мышлением, что физики и биологи и впрямь поверили, будто скоро смогут рассчитать, как работает Вселенная. Загадки природы удастся разгадать, просто добавив еще несколько зубчатых колес к часовому механизму космоса. Эту перспективу разрушило появление квантовой физики, но интуитивное понимание мира как гигантского механизма, ежесекундно подкрепляемое размеренным тиканьем бесчисленного множества весьма точных часов, продолжает довлеть над цивилизованными странами.

Самое интересное в сопоставлении этих двух линий – масштаб изменений. Сегодня на каждом углу можно встретить менеджеров, сражающихся за достижение значимых изменений. Как правило, им не подходит идея инициативных групп. «У нас нет времени на возню с несколькими инициативными группами, у которых потом все должны учиться. За ближайшие три года нам нужно преобразовать две сотни производств по всему миру». Поэтому такие менеджеры, как правило, выступают за масштабные и единовременные «реформы сверху», т. е. за схему, далекую от любой естественной прогрессии: один проект, два проекта, две сотни проектов…

Рис. 2.5. Процессы линейного и самоусиливающегося роста

См., например, комментарии Вика Лио о «бум-теории» (глава 5).

Направляемые сверху преобразования редко достигают своих целей, разве что самых поверхностных. Это происходит только потому, что оказываются незадействованными глубинные самоусиливающиеся процессы, которые именно благодаря своему саморазвивающемуся характеру протекают с ускорением. Рвущиеся в бой менеджеры, готовые встретить давление со стороны конкурентов, инвесторов и клиентов, часто говорят: «У нас нет времени возиться со всей этой обучающей мурой». Но может, дело не в том, что у них нет времени?

У биологов есть старая поговорка: «Ничто не растет вечно». Экспоненциальный рост встречается в природе повсеместно, но он всегда ограничен. Во всех природных системах рост представляет собой взаимодействие самоусиливающихся и ограничивающих процессов. Последние и ставят предел возможностям ускоряющегося роста. В ходе организационных изменений потенциальные возможности любого проекта также заранее и заведомо ограничены. Вот почему эффективные лидеры всегда стремятся понять природу факторов, ограничивающих рост, и то, как эти ограничения можно преодолеть.

4. Впереди – граница

Использование динамики «пределов роста» для эффективного решения задачи глубинных перемен

Майкл Гудман

До настоящего момента шел разговор о самоусиливающихся процессах, обеспечивающих ход глубинных перемен. Остальная часть книги посвящена ограничивающим процессам – проблемам, решение которых составляет сущность политики организационных реформ. Прежде чем подробно рассматривать отдельные проблемы, полезно разобраться в общих принципах: во взаимодействии самоусиливающихся и ограничивающих процессов и в стратегических возможностях, открытых перед лидерами изменений. Мы попросили Майкла Гудмана, директора практикума по системному мышлению в Arthur D. Little/Innovation Associates, описать динамику этого взаимодействия и стратегии преодоления пределов. Он уже более 20 лет изучает границы роста в деловом мире. Бывший слушатель программы изучения динамики системного развития в МТИ, Майкл был консультантом при написании разделов, посвященных системному мышлению, в «Пятой дисциплине: Эмпирические наблюдения».

Каждый, кто участвовал в программе организационных реформ, должен быть знаком с чувством, сопутствующим появлению проблем. Сначала все идет как по маслу, и вы очень быстро достигаете заметного прогресса. Неожиданно возникает мысль: «Мы топчемся на месте». Работа почти не приносит результатов, интерес к ней пропадает на глазах, а встречные течения гасят все ваши усилия. Чем упорнее вы пытаетесь продвинуться хотя бы на шаг, тем сильнее сопротивление.

Вы попали в одну из распространенных системных ситуаций, называемую «пределы роста» (или «пределы успеха»).

Если в такой ситуации вы все-таки стремитесь к долговременному прогрессу, следует понять, что именно ограничивает ваше продвижение вперед. Обычно вы замечаете пределы роста, только когда натыкаетесь на них и уже поздно как-либо с ними бороться. Ваш шанс в том, чтобы предвидеть их, не дожидаясь, пока упретесь в них лбом.

БАЗОВАЯ СТРУКТУРА «ПРЕДЕЛОВ РОСТА»

Ситуация «пределы роста» возникает, когда самоусиливающиеся процессы натыкаются на ограничивающие (или уравновешивающие) процессы, т. е. на то или иное естественное сопротивление переменам. С помощью ограничивающих процессов системы поддерживают свою внутреннюю целостность, непрерывность и стабильность. Они воплощают непрекращающийся процесс поиска естественной точки равновесия: в экосистемах – между хищниками и их жертвами, в человеческом теле – между процессами, стабилизирующими гомеостаз, и внешней средой; в компаниях – между силами перемен и приемлемым уровнем стабильности.

Существование точек равновесия не всегда очевидно, но именно они определяют рамки системной деятельности. Например, в каждой компании наличествует неявно выраженная культурная норма, регулирующая приемлемую напряженность споров и противоречий. Попробуйте быть слишком напористым, и вы тотчас ощутите давление, требующее снизить тон. Но тот, кто в ходе дискуссии проявляет чрезмерную мягкость и нерешительность, может почувствовать, что от него хотят большей определенности в высказываниях. В то время как служащие компании обмениваются подобными репликами, система колеблется между «слишком активно» и «слишком пассивно», причем эти колебания происходят вокруг «золотой середины», по крайней мере до тех пор, пока не случится что-либо, вновь разрушающее равновесие (см. рис. 2.6).

Рис. 2.6. Колебания вокруг «золотой середины» в системе

Описанные в этой книге пределы соответствуют десяти различным ограничивающим процессам, для каждого из которых характерна своя длительность задержек во времени. Некоторые проблемы типа «не хватает времени» проявляются быстро, а те, что возникают в высших эшелонах власти, – сравнительно медленно. Могут потребоваться годы, чтобы эти силы вышли на поверхность, особенно если их единственным источником являются отношения в совете директоров.

В то же время все границы, определяющие существо проблем, взаимосвязаны, хотя в каждой организации характер взаимодействий между ними, скорее всего, отличается своеобразием. Успешное решение одной проблемы может стать причиной появления другой, компенсирующей исчезновение первой. В любой сложной системе, такой как организация, действуют мириады сил и напряжений, стремящихся к своей точке равновесия, и все они направлены на решение присущих только им проблем (особенно если учесть разные приоритеты и стремления работающих в организации людей).

В такой системе попытка одним махом привести все в состояние гармонии почти заведомо обречена на провал и откат назад. Зато использование инициативных групп, постепенно подчиняющих себе действующие в организации силы, позволяет многого достичь, не ломая системы. Как подсказывает опыт, в ситуации пределов роста эффективны четыре стратегии поведения.

СТРАТЕГИЯ 1: НЕ ФОРСИРУЙТЕ РОСТ

В ситуациях пределов роста обычно прослеживаются две стадии: начальный этап ускоренного роста, а затем обескураживающее торможение (см. рис. 2.7). Когда возникает первое столкновение с уравновешивающими силами, легко поддаться иллюзии, что вам препятствует что-то извне. Пребывая под обаянием первых успехов, вы надеетесь смести эти преграды с дороги, чтобы продолжить победоносный рост. Но границы оказываются непреодолимыми. Чем больше вы бьетесь над их устранением, тем сложнее заглядывать вперед. Какой смысл сейчас инвестировать в новую систему управления? Вы и без того все делаете как надо и заняты по горло. Возникают все новые проблемы, и вы решаете их одну за другой, сражаетесь с ветряными мельницами и пробиваетесь вперед.

Рис. 2.7. Динамика взаимодействия процессов роста и ограничивающих процессов. Когда после этапа ускоренного роста начинают работать силы торможения, система либо постепенно приспосабливается к новому уровню равновесия, либо откатывается назад

Альтернативой политике ускорения является замедление: как только начнется рост, выделяйте время для совместного обсуждения его возможных ограничений. Это не так-то просто осуществить, потому что большинство тех, кто занимается бизнесом, склонны считать, что именно они (и их программы) особые и что их росту никаких пределов быть не может.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 1999.

2

См.: The Economist, 1992, April 18 (обзор результатов исследований, проведенных компаниями Arthur D. Little и McKinsey & Co.); Strebel Paul. Why Do Employee Resist Change?//Harvard Business Review, 1996, May/June, p. 86 (утверждается, что от 20 до 50 % проектов по перестройке компаний ведут к успеху); Kotter John P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail//Harvard Business Review, 1995, March/April, p. 59; Champy James. Reengineering: A Light That Failed//Across the Board, 1995, March, vol. 32, № 3, p. 27–31.

3

Примеры организационных инноваций, которые имели успех лишь спустя длительное время, но первоначально оканчивались полной неудачей, см.: Kleiner Art. The Age of Heretics. New York: Doubleday, 1996; Failure in Organization Development and Change: Cases and Essays for Learning/Eds. Mirvis Philip H., Berg David N. New York: John Wiley and Sons, 1977.

4

Я в долгу перед Найтином Норья из Гарварда, который указал мне на то, что большинство реформистских программ не имеют успеха из-за недостаточных способностей к обучению (Питер Сенге).

5

Подробнее о соотношении между преданностью и пассивным согласием см.: Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. – C. 218–223.

6

Метод оценки работы сотрудника, когда учитывается мнение о нем не только руководителей, но и коллег по работе, а также подчиненных. – Примеч. науч. ред.

7

См.: Argyris Chris. Good Communication that Blocks Learning//Harvard Business Review, 1994, July/August, p. 77.

8

Три типа лидерства рассматриваются в: Leading Learning Organizations: The Bold, the Powerful, and the Invisible//The Drucker Foundation’s «The Leader of the Future»/Eds. Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R. San Francisco: Jossey-Bass, 1996.

9

Лидер движения за гражданское равноправие афроамериканцев. – Примеч. науч. ред.

10

См., например: Wenger Etienne. Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. New York: Cambridge University Press, 1998.

11

В предложенной нами типологии «трех типов лидерства» отразилось влияние Эдгара Шайна, который проанализировал характер взаимной зависимости руководства, инженеров и специалистов. См.: Shein Edgar. The Three Cultures of Management//Sloan Management Review, 1996, Fall.