KPI И УСЛУГИ#1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #3

Илл. 3. Матрица начальника отдела продаж

Разрабатывая индивидуальный состав показателей мы опирались на те работы, те направления (1С, Microsoft) где по каждому показателю производится ежедневный расчет. И это матрица в виде плана и факта. Здесь большие цифры связаны с декабрем. Мы старались учитывать планирование, но декабрь, как и во многих компаниях, является месяцем хитов, когда многие показатели перевыполняются и перевыполняются даже в несколько раз. Это связано с особенностями нашей экономики.

Илл. 4. Матрица заместителя начальника отдела продаж

Илл. 5. Матрица специалиста отдела продаж

Илл. 6. Матрица специалиста отдела продаж

Илл. 7. Стандарты специалиста отдела про

Илл. 8. Рейтинг результативности отдела продаж

Необходимо было выработать индивидуальный набор показателей для каждого специалиста и посмотреть на те цели и задачи, которые мы требуем от него. Соответственно, мы проработали с каждым сотрудником этот состав услуг и продуктов и стартовали. Сейчас прорабатываем матрицы для специалистов из отдела продаж, для специалистов проектного управления, отдела рекламы. То есть вы вырабатываете ту концепцию и то видение результатов работ, которые вы хотите получить от специалиста. Если нам необходимо повысить качество работ – значит повышаете приоритеты по показателям и вес этих показателей, больше делается упор на качество. Для продавцов, в первую очередь, важен показатель поступления продаж. Мы выставляли тот набор показателей, который для того или иного менеджера наиболее важен.

Таким образом, изучив работу специалистов мы составили матрицы. Ежедневно происходит загрузка фактических данных по этим матрицам. Еженедельно оцениваем сотрудников по качеству работы – разработали систему оценки стандартов. Теперь каждый специалист отслеживает свою эффективность. Мы можем сказать, что итоги нашей работы – это расчет KPI-показателей, итоговый коэффициент результативности, от которого зависит мотивация, зависит расчет премии. Чем лучше этот показатель, тем, естественно, будет лучше оплата труда у этого специалиста.

Кроме того, у нас в компании существуют методы дополнительной мотивации – мы признаем лидеров по итогам месяца в виде дополнительных премий. Но самой эффективной мотивацией было то, что работа постоянно мониторится и измеряется. Специалист увидел, что каждый день меняются показатели фактической деятельности. Еженедельно, используя стандарты, проводятся аттестации, ставятся оценки по тем критериям, которые для него установили. Этап выставления оценок был для нас новым и здесь тоже непросто было повысить инициативность сотрудников. Непросто было принести эту технологию и сказать: «Всё, вы обязаны это делать». Для того, чтобы человек в это поверил нужна разъясняющая работа и сотрудники должны почувствовать реальную пользу системы. Мы, конечно, выставляем оценки по критериям. Работаем по схеме: сначала специалист ставит оценку сам себе и приводит расшифровку (по какой причине он поставил себе ту или иную оценку), а руководитель или эксперт проводит дополнительную оценку.

Основной упор по специалистам идет по таким KPI-показателям: выполнение поставленных задач в срок, то есть порученные smart-задачи должны быть выполнены, он должен сделать именно в это время – не с превышением, не с уменьшением. Второй момент – по качеству работы: оценка качества работы у конечного заказчика (какую проставил внешний заказчик по итогам его работы), оценка руководителя (насколько эффективно сотрудник работает внутри компании) и в некоторых проектах мы ещё проводим перекрёстную оценку между ведущими экспертами и специалистами.

Как сотрудники относятся к системе KPI-Drive?

Мы стараемся к этому вопросу подходить осторожно. Наверное, как всё новое, для многих вначале это было определённым шокирующим моментом – насколько система позволяет полностью контролировать работу сотрудника. В той части, что люди, которые работают много-много лет и, как я говорил, нашли свою нишу, оцифровать их деятельность и постоянно мониторить её эффективность – для многих это не по душе. Есть прецеденты, но их не много. Я немножко связываю это с внедрением. Два человека ушли из компании по причине повышения требований. И, наверное, мы сами, оценивая эффективность работы специалиста, понимаем, что нам не нужны такие неэффективные специалисты. Возможно, где-то звучит грубо, но такое переосмысление персонала и постоянная оценка его эффективности приводит к тому, что вы стремитесь выращивать тех специалистов, которые вам, в первую очередь, нужны. А это ответственные и высокоэффективные специалисты.

Поэтому к внедрению системы KPI мы подходим очень осторожно, чтобы не провести каких-то революций, переворотов. Чтобы люди постепенно к ней привыкли, научились пользоваться, научились получать результаты и, самое главное, – они почувствовали, что реальная оценка является объективной. Если разработать KPI-показатели, которые никогда не будут выполнены и вы человеку не заплатите или уменьшите его отдачу, то пользы от этого, наверное, не будет.

Таб. 5. С какими проблемами сталкивались и как их решали

Отсидеться в углу тихо, и это будет не замечено никем, сотрудник получит свою оплату в конце месяца и опять точно также тихо будет отсиживаться… Это к слову о том, каких специалистов развиваете. Если вы действительно хотите получить эффективных высококлассных специалистов, то да, эта система для этого предназначена.

По обучению. KPI-Школа Целевого Управления у Литягина – очень полезный инструмент. Кто не был – очень рекомендую, потому что за эти 5 дней можно многое переосмыслить, и напрямую пообщаться, и многие вопросы в применении к себе выяснить. Были сомнения, насколько эта система применима. По началу кажется, либо система очень сложна, либо её сложно внедрить у себя. На самом деле, внедрение зависит только от желания, но желание должно исходить от руководства, от первого лица компании, которое проявляет заинтересованность получить монитор эффективности и обратную взаимосвязь с сотрудниками: увидеть, насколько каждый сотрудник компании эффективно работает, получить его коэффициент результативности и объективную оценку. Для меня самый важный фактор – реальная объективная оценка специалиста, а именно насколько он сработал, какой результат принес компании и насколько мы можем похвалить этого человека. Это очень важно.

Если я вижу, что человек старается, эффективно и качественно работает (даже финансовые показатели могут быть не самыми лучшими), и если вы такого человека просто похвалите, либо премию, приз выдадите (не обязательно материальными методами), то это действительно многое может поменять в работе. Сотрудники становятся не то, чтобы лояльнее… они становятся вашими сторонниками. Это к вопросу повышения ответственности в компании. Чтобы вы не боялись, что задание, которое вы поручили специалисту будет выполнено в нужном качестве и что его не придется перепроверять.

Сколько времени потрачено на разработку показателей?

Сначала мы пошли теоретическим путем – разрабатывали идеальную картину показателей, потом пришли к выводу, что, в первую очередь, нужно брать те показатели, которые вы сейчас используете. Вы можете проанализировать существующую систему мотивации, по каким критериям вы оцениваете, за что вы платите (с объемов продаж, количества сделок), ещё какие-то моменты, которые вы учитываете. В систему показателей мы добавляли те параметры, по которым мы хотели бы увидеть улучшение в работе специалистов. Оценив, что мы можем реально посчитать в существующей системе, на разработку показателей потратили около недели.

В начале у каждого специалиста было довольно большое количество показателей в матрице, у некоторых даже больше десяти, что вызвало определенные нарекания. Для специалиста большое количество критериев, по которым его оценивают, оказалось довольно сложным в понимании. И здесь перешли к упрощению, часть показателей мы просто убрали из видимости и расставили приоритеты.

Какие вы можете выделить преимущества для собственников?

Я вижу основное преимущество в том, что с помощью технологии KPI-Drive я могу в любой момент времени мониторить деятельность компании (неважно, где я нахожусь – в офисе, командировке, в любом месте) с использованием внешнего хранилища данных (я арендую сервер, который предоставляет компания А. Литягина).

Плюс, мы используем эффективный метод связи Skype, удобен для оперативного ежедневного планирования работы специалистов внутри проектов. Я подсмотрел, как этот метод применяется в компании «Целевое Управление», когда был на обучении (чаты, конференции и оперативное планирование деятельности). Стали применять у себя, и реально очень хороший инструмент.

Это те инструменты, с помощью которых вы можете управлять компанией издалека. Вы тратите гораздо меньше времени. Вначале кажется, что реально как руководителю, такой большой объём информации не переварить, но нужно немного времени потратить, чтобы научиться работать в этой системе. И как только вы наведете порядок, вы увидите, что оценить специалиста можно раз в неделю, мониторить вы можете ежедневно или по мере необходимости в зависимости от контрольных точек. Но у вас всегда монитор деятельности компании находится под рукой. Для этого не нужно запрашивать отчеты у финансовой службы или бухгалтерской, проводить сопоставление, что у вас плохо или хорошо. Все эти параметры у нас видны, у нас, допустим, ежедневно проводится отчёт, загружаются факты. Ага, у вас появился провал или какие-то ещё моменты – необходимо воздействовать и влиять на ситуацию. Вот это самое главное преимущество, которое мы получаем (таб. 6)

Таб. 6. Положительные результаты внедрения KPI-Drive

Сколько заняло лично вашего времени (как руководителя проекта) на внедрение?

Чистого времени, наверное, немного – больше времени было потрачено на осознание и понимание, как использовать систему. Суммарно, может, несколько недель времени, которое потрачено именно на освоение, тестирование и использование. В первую очередь, система мне понравилась за её наглядность и оперативность внесения. Действительно, обладая матрицей, заполнить её, внести данные и увидеть результат – очень просто. И внедрение уже заключается в приживляемости этой системы в организм организации. Разработать матрицу, показать её, утвердить её – это недолго, это проводится эффективно. Это очень хорошо и наглядно делается в системе. Это, наверное, её главное преимущество, это есть инструмент для разработки этих матриц. Всё делается быстро.

Главное – это осознание, какого результата вы добьетесь и чего вы хотите. У меня, допустим, основной вопрос сложился, что действительно надо выстроить цели работы у каждого специалиста. Нужно проанализировать. Проанализировав работу каждого специалиста начинаешь понимать: если он занимается разными вещами, что наиболее эффективно для него и сделать фокусировку на том направлении, на тех работах, в которых вы добьетесь наибольшего результата. И вот на этот момент я проводил перераспределение обязанностей и функций. Посмотрел, какие продукты специалисты делают, какие менеджеры в каких проектах участвуют. Перераспределение обязанностей привело к более фокусному приложению усилий. Мы часть проектов и направлений оставили, так как увидели, что они для нас неэффективны и тратить большую долю времени специалиста нет смысла. Более точное приложение усилий приводит к росту эффективности компании.

Кто помогал вам внедрять технологию? Кто был лидером проекта?

Внутри компании у нас есть Мухортова Анна Алексеевна, руководитель IТ-направления, она занимается этим направлением, помогает осваивать и внедрять его. Шиянова Антонина Алексеевна, мой заместитель, также эту систему изучает. Не один лидер внедряет, а в каждом подразделении есть руководитель этого направления, который в принципе для себя определяет и разрабатывает матрицы по своим специалистам, потом согласовывает с нами и дальше мы это запускаем в систему. Сейчас идет процесс разработки, согласования по каждому подразделению для того, чтобы учесть моменты, которые были накоплены за предыдущие периоды. Мы учитываем особенности мотивации, особенности различных проектов, потому что проекты в разных направлениях по-разному рассчитывается мотивация, есть особенности.

Юрий ЛабушкинГенеральный директоргруппы компаний «Бизнес IT»г. Ставрополь, Россия, www.biz-it.ru

ТЕХНОЛОГИЯ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ А. ЛИТЯГИНА В СФЕРЕ УСЛУГ ДЛЯ БИЗНЕСА: ДЛЯ СЕБЯ И ДЛЯ НАШИХ КЛИЕНТОВ

Вебинар KPI-DRIVE.RU (Онлайн-Конференция), 18 августа 2011 г.

Наталья Гришко

Директор компании «Русстафф», официальный партнер компании «Целевое Управление» на территории Сибирского федерального округа

г. Новосибирск, Россия

Сайт компании: www.russtaff.ruРод деятельности: кадровый аутсорсинг

Всем добрый день!

Несколько слов обо мне и моей компании – я директор компании «Русстафф», меня зовут Наталья Гришко. Компания находится в Новосибирске. Мы работаем на рынке кадровых услуг с 2006 года, головной офис, как я сказала, в Новосибирске, наши обособленные подразделения находятся во всех крупных регионах нашей страны. Система налогообложения у нас классическая, если кому интересно. Занимаемся мы тем, что предоставляем кадровые услуги компаниям.

Илл. 1. История компании

Илл. 2. Аутсорсинг кадровых функций

С чего мы начинали. В 2006 году мы создали команду профессионалов, у нас был достаточно серьезный опыт работы в западных компаниях, а также знания бизнес-процессов компаний, работающие преимущественно, на FMCG-рынке. Так мы решили заняться кадровым аутсорсингом и вышли с широким спектром кадровых услуг: подбор персонала, аутстаффинг, аттестация персонала и кадровый отдел делопроизводства и сопровождения. В общем, по сей день этим и занимаемся (илл. 1 и 2).

Структура компании у нас небольшая. Есть административный персонал, который обслуживает наших клиентов (нас всего 9 человек), наша основная производственная линия, если так можно сказать, – это бухгалтерия и отдел кадров, что, конечно, нехарактерно для многих других компаний, которые не занимаются услугами. У нас вот так: бухгалтер и кадровик – это главные люди (илл. 3).

Илл. 3. Структура компании «Русстафф»

Несколько слов о том, что такое аутсорсинг, почему мы им занимаемся и почему компании выбирают его. Аутсорсинг – это передача выполнения функций внешнему провайдеру (если классическим определением говорить). Это значит, что компания передает выполнение неспецифичных для себя функций внешнему подрядчику, который на этом специализируется. Это удобно, если, конечно, найдешь грамотного подрядчика. Компании выбирают аутсорсинг, потому что ни одна компания не может быть самодостаточной и опираться лишь на собственные ресурсы. Всегда должен быть кто-то, кто тебе поможет, и в трудную минуту подскажет, как быть дальше. Потому что заниматься нужно тем, что можешь и умеешь делать лучше. И поручать делать другим то, что они делают лучше и дешевле. И самое главное, что хлопот меньше, потому что компания-заказчик предъявляет требования компании-подрядчику и спрашивает с исполнителя по Гражданскому кодексу в полном объеме. Ну, и естественно, почему аутсорсинг выбирают, потому что одна голова хорошо, как мы знаем, но есть ещё и другие умные головы, которые, опять же, всегда вам готовы помочь (таб. 1).

Таб. 1. Почему компании выбирают аутсорсинг?

Знакомство с компанией «Целевое Управление», с технологией Александра Литягина у нас началось достаточно спонтанно. Я как-то штудируя Интернет, наткнулась на одном сайте на рекламу и, естественно, заинтересовалась, потому что люблю разные технические новинки. И в 2009 году мы попробовали поработать по технологии А. Литягина, но это был такой опыт… как говорится, «пальцем в небо» – ничего не зная, ничего не умея, мы заказали 3-ю версию KPI-Drive и начали работать. Попробовала я на себе и на некоторых своих менеджерах, которых традиционно можно измерять (это менеджеры по продажам, менеджер Интернет-проекта), у кого есть. Таким образом мы начали свой эксперимент на трех объектах управления (илл. 4).

Илл. 4. Знакомство с компанией «Целевое Управление»

Но не все у нас с самого начала было гладко, были сложности. И основной сложностью была нехватка теоретических знаний. Поэтому всем я советую посещать семинары Александра, это очень полезно, многое понимаешь. Даже несмотря на то, что я год работала в программе, после посещения семинара Александра, многое сложилось в единую картинку. Поэтому очень всем рекомендую именно обучение у Александра (таб. 2).

Вторая проблема, с которой я столкнулась, – это сопротивление сотрудников. Сотрудники сразу поняли, что их теперь считают, измеряют, более того – от результатов этих измерений зависит их зарплата. Говорили, что это неудобно, это много времени занимает и нам не хочется вести в Excel и сюда дублировать, но в какой-то момент я просто сказала: «Мы начинаем со следующего месяца премии начислять только в программе. Нет в программе данных – нет премии». Ну, естественно, это явилось достаточно серьезным мотиватором. Сейчас уже все привыкли и без напоминаний работают в программе.

Таб. 2. Сложности на этапе внедрения и пути решения

Естественно, когда мы начинали, у нас не было статистики по показателям. Поэтому, в качестве совета: когда начинаете внедрение, надо вытащить изнутри, из глубин все те KPI, которые у вас есть, которые вы хоть как-то измеряли, по которым есть хоть какая-то статистика. Всё это надо собрать воедино и проанализировать. Ну, а если получаются какие-то KPI, по которым статистики не было до сегодняшнего дня, вы их никогда не измеряли, тогда их можно ставить сотрудникам, но только с нулевым весом для того, чтобы накопить статистику.

Столкнулись мы, конечно, и с техническими сложностями, потому что, на тот момент, техническая поддержка работала не так часто, как хотелось бы. Сейчас с этим проблем нет, потому что техническая поддержка у нас всегда и везде. И спасибо им за это большое, у меня никогда проблем не возникает. Ну, конечно, многое сейчас я могу решить сама.

Таким образом, преодолев первые сложности внедрения KPI-Drive (третьей версии), в декабре 2010 года мы перешли на четвертую версию, на KPI-Drive. И я так понимаю, компания «Русстафф» была одной из первых, кто перешел на KPI-Drive. Перейти на 4-ю версию я решила после посещения в декабре 2010 года KPI-Школы в Москве, где нас Александр учил и теории, и практике. Вернулась я с достаточно серьезным багажом знаний (илл. 5).

Илл. 5. Ситуация в компании «Русстафф» на сегодняшний день

На сегодняшний день, KPI-матрицы настроены на всех административных сотрудников, которые у меня есть, включая бухгалтера и специалистов по кадровой работе. И для себя я настроила управленческий учет. Естественно, это не управленческий учет в классическом понимании, а такой… вариант light (упрощенный вариант).

Илл. 6. KPI-Матрица директора компании «Русстафф», Гришко Натальи

И вот как раз матрица моя, несколько слов о ней (илл. 6). Естественно, как любой другой сотрудник моей компании, я измеряюсь. Измеряю, конечно, себя я сама, плюс оценивают мою работу мои учредители. Период планирования у меня, если вы видите, выбран квартал. Так как вся отчетность квартальная – и в налоговую, и перед учредителями, и так далее. И результаты так удобнее измерять (кварталами). Синих KPI у меня достаточно. Обычно для директора ставят KPI: выручка, приход денег. Но мы долго-долго-долго думали, и я решила, что всё-таки для меня самый объективный показатель будет «Прирост маржинальной прибыли». В силу специфики бизнеса выручка, как бы, и мой, и не мой показатель одновременно, потому что выручка у меня включает зарплату тех сотрудников, которые у меня находятся на аутстаффинге, поэтому это не моя заслуга. Проще мерить по маржинальной прибыли, то есть выручка минус все переменные затраты.

Есть показатель «Соблюдение бюджета общего расхода компании». Те статьи расходов, которые меня интересовали, я выделила. Многие говорят о том, что директору надо уйму времени на то, чтобы вносить данные. В данном случае, все факты по расходам компании у меня заносит главный бухгалтер. У неё эти показатели с нулевым весом, у меня – это нормальные показатели, весовые. Но ответственная за ввод фактов она. Тоже самое по поступлению денег от клиентов, а показатель «Количество денег на счету» – это вычисляемый показатель, сложный – я его так называю.

Таким образом, у главного бухгалтера в матрице показатель общего расхода компании, который является для нас с ней общим, но он у неё без веса. И для того, чтобы она заполняла эти данные, чтобы её стимулировать, в оценках у нее есть показатель «Ежедневное внесение финансовых данных» и, естественно, я её оцениваю по этому показателю. Поэтому у главного бухгалтера всегда есть стимул, чтобы вносить факты по показателям, которые есть и у нее, и у меня в матрице.

Кроме синих KPI, результативность главного бухгалтера мы измеряем через выполнение стандартов и поручения, поскольку ее работа заключается в четком соблюдении установленных законодательством процедур: например, сдача отчетности в установленные сроки и по установленной форме.

Наталия Литягина: Наталья, давайте поподробнее остановимся на вашей матрице. Я заметила, что у вас квартал в планировании. Почему выбрали квартал?

Так удобно мне, так удобно учредителям, и так удобно по бизнесу.

НЛ: Но планы вы ставите помесячно?

Нет, у меня планы стоят поквартально, но факты вносятся ежемесячно.

НЛ: Ещё хотела уточнить, у вас есть показатели «Оценки»?

Да. Показатели разработаны, оценивают меня учредители. Хотя учредители сами в системе не работают, у них свой бизнес и вникать в мой им некогда. Но я разработала для них бланки оценок, которые они заполняют каждый квартал.

НЛ: Какие компетенции? Приведите нам пару примеров.

Там общие показатели: бизнес-планирование, стратегическая работа, иногда добавляются какие-то тактические задачи. Один из учредителей оценивает меня по показателю «Преданность», ему очень нравится (улыбается).

НЛ: Он сам написал шкалу?

Да! Преданность у меня на «+2»!

НЛ: Понятно (улыбается). Участники точняют, рекрутер – это у вас менеджер по подбору персонала?

У меня есть разные, давайте мы дойдем до всех по очереди.

НЛ: Хорошо, давайте тогда к следующей матрице.

По главному бухгалтеру – это должность, которая обычно оплачивается вне зависимости от результата (илл. 7 и 8). Конечно, периодически бухгалтерам выплачивают премии, если год хорошо закрывают. Поэтому сначала было очень сложно ввести результативность и, соответственно, оплату на основе результативности для бухгалтера также, как и для кадровика, кстати. Потому что люди это процессные, у них нет ярко выраженных результатов по прошествии месяца. Поэтому я приняла решение, что буду их оценивать через выполнение стандартов и через выполнение поручений (задачи). Возможно, через какое-то время я введу им числовые показатели, не знаю, я ещё пока не думала об этом, может быть, поставлю показатель маржинальной прибыли компании всем, чтобы они все были заинтересованы. Ну, посмотрим – это дело будущего.