Мотивация торговых команд

Олег Бусыгин

Мотивация торговых команд

© ООО Издательство «Питер», 2020

© Олег Бусыгин, 2020

* * *

Об авторе

Олег Бусыгин – генеральный директор консалтинговой компании Intake-Consult, бизнес-тренер, консультант по управлению, психолог. Сертифицированный в INEMLA (США) мотивационный и NLP-коуч, сертифицированный в ACSTH (Великобритания) трансформационный коуч. Опыт работы в сфере обучения и консультирования с 1998 года. Постоянный эксперт и автор деловых изданий, среди которых «Ведомости», «Управление персоналом», «Генеральный директор» и пр. В числе клиентов – ведущие российские и европейские компании. География проектов: Россия, Великобритания, Казахстан, Сербия, Венгрия, Греция, Польша, Латвия, США и другие страны.

О книге

«Мотивация торговых команд» – это сочетание 20 % доходчивой теории и 80 % актуальной практики. Автор анализирует значение базовых терминов теории мотивации, а также связь мотивации с корпоративной культурой, типом управления и структурой бизнеса. Модели и механизмы мотивации раскрыты в форме кейсов из практики торговых предприятий, работающих на российском рынке В2В. Мотивация рассмотрена как многофакторная система, от которой зависит устойчивость, доходность и рост компании в условиях отечественных экономических реалий. В книге собраны эффективные инструменты управления ресурсами материальной и нематериальной мотивации, а также их комбинированных типов. Издание предназначено для топ-менеджеров и директоров по персоналу.

Вместо введения: основные идеи и тезисы

1 Мотивация неотделима от управленческого процесса: каждое действие руководителя в отношении его подчиненного может быть как мотивирующим, так и де-мотивирующим.

2 Значение мотивации как в менеджменте, так и в бизнесе определяется тем, что именно люди являются сегодня самым ценным активом организации.

3 При прочих равных система мотивации, в которую включаются и условия труда, сегодня является решающим фактором при выборе места работы.

4 Задача мотивации как функции управления состоит в том, чтобы обеспечить эффективность каждого сотрудника.

5 Идейной основой мотивации должна быть корпоративная философия компании, содержащая ее ценности.

6 Иметь высокий уровень мотивации в компании может только тот сотрудник, который по своему мотивационному типу и системе ценностей резонирует с корпоративной идеологией этой компании.

7 Работающий человек в России развивается и становится требовательнее к условиям труда: чем выше квалификация и перспективность специалиста, тем более современной и многоплановой системой мотивации его можно привлечь на работу и удержать на ней.

8 Основными принципами построения системы мотивации должно быть ее соответствие ценностям и целям бизнеса, включенность в корпоративную культуру, гибкость и способность к развитию.

9 Хороший продавец – это человек, который любит продавать, «живет в голове у клиента» и ориентирован на результат.

10 Материальная мотивация персонала – это ограниченный ресурс управления персоналом. Его эффективность условна и обусловлена рядом причин. При том что материальная мотивация обладает прямым воздействием на поведение работника, она не снимает проблему человеческого фактора в бизнес-процессах.

11 Эффективно управлять базовым ресурсом материальной мотивации – деньгами – поможет разнообразие форм, инструментов, техник и моделей их использования для поощрения наемного работника или взыскания к нему.

12 Система материальной мотивации эффективна только тогда, когда она стимулирует продавца становиться лидером и показывать наилучшие результаты.

13 Если нужно замотивировать сотрудника, работающего в коллективе, и сам коллектив, например отдел продаж, то персональную мотивацию будет полезно ставить в зависимость не только от личных результатов, но и от командных, сочетая, таким образом, персональную и командную мотивацию.

14 Оптимальная модель материальной мотивации торгового персонала в сегменте В2В должна включать в себя план продаж по системе ключевых показателей эффективности, технически обеспеченный и подкрепленный системой CRM.

15 Материальная мотивация труда лучше всего работает в сочетании с нематериальными мотиваторами, поэтому наиболее эффективная система мотивации – комбинированная.

16 Нематериальная мотивация персонала – это неограниченный ресурс менеджмента, который в ряде случаев может быть эффективнее, нежели ограниченный ресурс материальной мотивации.

17 Управление по ценностям – универсальный инструмент менеджмента, который можно применять в том числе и для нематериальной мотивации персонала. Люди осознают, что на работе они проводят большую часть времени своей жизни, поэтому они работают не только из-за материального вознаграждения: выполняемая работа и ценности компании должны соответствовать их собственным ценностям. Если этого не происходит, человек вряд ли задержится на этой работе надолго и будет отдавать ей все свои силы, физическую и духовную энергию, любить ее и гореть ею.

18 Психологический механизм, который заложен в основе модели управления по ценностям, это проекция на себя: интернируясь в ценностном поле компании, сотрудник уже не может не чувствовать себя непричастным и не вовлеченным. Другое дело, принимает он корпоративные ценности или нет.

19 Важно, насколько ценности компании разделяют сотрудники и насколько они воплощаются в их работе и поведении. Чем полнее ценности интегрированы в жизнедеятельность компании, тем лучше это для бизнеса. Компании, отличающиеся приверженностью своих сотрудников корпоративным ценностям, обладают большей устойчивостью на рынке и независимостью от кризисных ситуаций, поскольку члены коллектива замотивированы чем-то более надежным, чем деньги.

20 Чаще всего сотрудников, особенно продавцов, легче обучить с нуля, нежели переделывать под особенности компании, корпоративной культуры и конкретного бизнеса.

21 Для подбора в компанию и успешной работы в ней личные качества сотрудника не менее важны, нежели его компетенции.

22 Чтобы успешно мотивировать сотрудника отдела продаж, стоит сформировать его мотивационный профиль по ключевым социально-психологическим характеристикам и отслеживать их динамику.

23 Ценностно-целевые факторы мотивации личности могут меняться, исходя из жизненных обстоятельств, и, соответственно, определять управляемую трансформацию индивидуальной мотивационной программы данного сотрудника.

24 Компетентностный профиль специалиста динамичен и может как развиваться, так и деградировать.

25 HR-бренд компании может быть эффективным инструментом мотивации и найма только при условии его сбалансированности по интересам внутренней и внешней целевой аудитории.

26 Уместность создания команды в В2В-продажах зависит от целей, направления и организации бизнеса, прежде всего от самой системы продаж.

27 Команды в продажах строятся на принципе функционального, ролевого, клиентского либо территориального разделения.

28 Командность не исключает внутренней соревновательности, она может быть какой угодно в плане объекта, отношений и критериев, лишь бы не нарушала самую суть командности: совместное достижение цели и связанность вознаграждения всех и каждого с общим результатом.

29 Командная мотивация должна быть завязана на общий результат, оптимальное достижение которого является критерием сыгранности команды.

30 Задача командной мотивации состоит в том, чтобы обеспечить ее экономическую и социальную эффективность.

31 Важнейшие условия командной мотивированности – это понятность результата, благоприятный климат в коллективе, приверженность одним и тем же ценностям, разделение функций и ролей.

32 Команда, состоящая из равноправных полноценных партнеров, это большая редкость в бизнесе. Чаще встречается вариант, когда команду под себя подбирает и создает лидер – руководитель, топ-менеджер или собственник. Он – ключевое ЛПР (лицо, принимающее решения), поэтому от него полностью зависит команда и ее мотивация.

Раздел 1. Когда все в плюсе: мотивация как фактор успеха в бизнесе

В современной литературе выражение мотивация персонала иногда употребляется в значении концепции менеджмента. По некоторым мнениям, эта концепция сомнительна, поскольку мотивацию не стоит рассматривать как проблему, требующую специального решения. В российской практике иной раз можно встретить пренебрежительное отношение к мотивации как к чему-то несущественному, даже декоративному, необязательному в бизнесе. Будто бы людей на работе сейчас никаким специальным образом мотивировать не надо. Они и сами будут работать, исходя из экономической необходимости, проще говоря, из нужды. Однако сам факт конкуренции на рынке работодателей и мода на HR-брендинг говорят об обратном. К тому же стоит помнить, что в базовый функционал любого руководителя входят планирование, организация, координация, контроль и мотивация. И если исключить из этого перечня мотивацию, то это разрушит системность управления. Все функции менеджмента равнозначны, и если игнорировать мотивацию, успеха в бизнесе не будет: давно известно, что неосознанный и неинтересный труд неэффективен.

Глава 1.1. Мотивация, управление и корпоративная культура

• Роль мотивации в управлении

• Демотивация как вид организационной патологии

• Мотивация и корпоративная культура

• Российская специфика в понимании мотивации

• Мотивационные типы

Функции менеджмента осуществляются в деятельности руководителя ежедневно: каждое взаимодействие с подчиненными может быть мотивирующим или демотивирующим. Результат управленческой деятельности зависит от того, насколько руководитель понимает своих подчиненных и насколько верно представляет себе саму мотивацию. Ведь речь идет не только о функции менеджмента: значение мотивации определяется тем, что именно люди – ценнейший актив бизнеса.

Прибыльность любого бизнеса зависит от нескольких факторов, и ключевой из них – человеческий. Хорошо мотивированная команда способна вывести самые обычные бизнес-факторы на высокий уровень качества и конкурентоспособности. И наоборот: даже при сильных материально-технических факторах компания со слабым уровнем мотивации персонала не сможет стать лидером. Размытая мотивация часто является симптомом общего неблагополучия бизнеса, когда не структурирована матрица компании; нечетко поставлены, осознаны и приняты корпоративные цели; не выстроены и не отлажены процессы; допущено нечеткое разделение труда и сфер ответственности; управление бессистемно.

Таблица 1. Типы организационной патологии[1]

Когда сотрудник не видит своей роли в общем деле, а «просто работает», когда он не включен в единый механизм корпоративного взаимодействия, о синергии персонала, обеспечивающей выдающиеся экономические эффекты, можно даже и не мечтать. Так что вопросы мотивации всегда актуальны. И это объективно, поэтому одной из важнейших задач управления является раскрытие человеческого потенциала путем создания соответствующих условий.

Возможности человека проявляются по-разному. Многое зависит от ситуации, в которой он оказался, и от того, как он ее для себя осознает и оценивает. Например, если человек работает просто от безысходности, «на прокорм», то в лучшем случае из него получится результативный сотрудник, но не эффективный. Вообще, страх – это сдерживающий барьер самореализации человека на работе. Если человек чего-то боится, это мешает ему развивать свои компетенции, убивает желание расти и совершенствоваться. Под страхом взыскания или увольнения работник может овладеть каким-то навыком и решать какие-то задачи, но его действия будут направлены на самосохранение, а не на достижение наилучших показателей. А это совершенно разные мотивы.

Результативность и эффективность – это критерии для оценки экономической деятельности. Результативность указывает на выполнение поставленных задач, эффективность – на расход ресурсов для решения этих задач. Чем меньше ресурсов затрачено на выполнение задачи, тем выше эффективность. Самими эффектами хозяйственно-финансовой эффективности являются экономия ресурсов и рост прибыли за счет снижения издержек.

Примерами показателей результативности торгового предприятия, выраженной в абсолютных значениях, могут быть:

• выручка компании (оборот);

• срок выполнения заказа;

• оборот или прибыль на одного сотрудника компании;

• прибыль на вложенные инвестиции;

• прибыль на квадратный метр торговой площади;

• проходимость торговой точки;

• средний чек;

• цена привлечения подписчика в базу рассылки;

• конверсия;

• цена привлечения клиента.

Условиями эффективности бизнеса считаются доходность выше средней, сильная система управления, устойчивость и гибкая система мотивации персонала.

Таблица 2. Показатели результативности и эффективности бизнеса

Нередко можно услышать высказывания вроде такого: «Я вынужден заниматься этим, чтобы выживать». Такая связка снижает ценность труда до самого примитивного уровня, на котором труд выступает средством удовлетворения базовых биологических потребностей и не более того.

В обратной же связке работа воспринимается как условие осмысленности и насыщенности жизни. Работа соответствует ценностям и целям человека, что возвышает значение труда в его внутреннем мире. Если человек занят на работе тем, что ему нравится, тем, что делает его гармоничным, он может быть эффективным работником.

Таким образом, задача мотивации как управленческой деятельности состоит в том, чтобы обеспечить эффективность сотрудника. Однако роль мотивации в российском менеджменте на практике до сих пор занижена. Это объясняется тем, что у нас недооценивается роль корпоративной культуры, особенно в ее мотивирующей части. А организовать и настроить систему мотивации персонала вне культуры и без культуры компании невозможно, поскольку между ними имеется прямая зависимость, прежде всего в аспекте нематериальной мотивации.

Рис. 1. Связь корпоративной культуры и мотивационной модели бизнеса

Корпоративная культура – это не только артефакты, устойчивые схемы действий, но и идеология: миссия, цель, ценности, нормы отношений. Это фундамент, на котором должно строиться здание бизнеса. Это набор хромосом корпоративной ДНК, из которого развивается компания как уникальный организм. На основе идеологии формируются установки и процессные узлы мотивации, одобряемые паттерны поведения. Жаль, что в России корпоративная идеология до сих пор понимается весьма примитивно и архаично, на уровне набора мобилизационных лозунгов. На базе такой идеологии не выстроить эффективную мотивацию, отвечающую нынешним требованиям рынка.

Такое поверхностное отношение к идеологии бизнеса объясняется рядом причин.

Во-первых, Россия все еще остается достаточно закрытой страной, имеющей в своем багаже печальный опыт «железного занавеса». А это не просто некий административный режим, это своеобразная культура скепсиса и недоверия ко всему иностранному. Это отношение к зарубежному как к чуждому и странному. Отсюда – две крайности: либо слепое подражательство, либо ксенофобия. Опыт ответственной адаптации зарубежных технологий менеджмента к отечественным реалиям пока что невелик.

Во-вторых, 80 % россиян никогда не были за рубежом. Элементы «импортного» персонал-менеджмента они воспринимают скорее как экзотику, забаву своего «начальства», мода на которую, как водится, скоро пройдет. В российском бизнесе пока нет системного понимания того, как управлять бизнес-идеологией со всей широтой ее информационных, психологических и мотивационных возможностей.

В-третьих, отставание – не только техническое, экономическое, но и ментальное. В СССР существовали стратегическое управленческое консультирование, кадровый резерв, партийная учеба для руководителей, системы мотивации. Они работали в условиях командной экономики и планового хозяйства, но безнадежно устарели: произошла резкая смена технологических, социальных, психологических параметров реальности, а мы не успели перестроиться. Рыночная экономика в России по историческим меркам существует совсем недавно – с 1991 года, но с тех пор многое в жизни страны изменилось кардинально и очень быстро. Генезис капитализма в Европе насчитывает уже около шести столетий, все современные модели мотивации происходят оттуда. Попадая к нам, они нуждаются в системной адаптации.

Тем не менее из советского опыта кадрового управления можно заимствовать кое-что полезное. Например, раньше была очень развита так называемая «патриотическая мотивация». Имеется в виду патриотизм не в политическом значении, а в более широком смысле, связанном с чувством идентичности, с категорией «наше». «Пятилетку – за три года!», стахановское движение, бригадный подряд – эти и другие формы и феномены идейно мотивированного труда и исключительные достижения за счет энтузиазма и осознанной самоотдачи – они оттуда, из системы формирования и поддержки «производственных» патриотов в СССР. Некоторые ее элементы – доски почета, стенгазеты, переходящие знамена, вымпелы передовикам – сохранились. Они активно используются на ряде предприятий закрытых и режимных отраслей: добывающей, перерабатывающей, машиностроительной, оборонной.

Введение в оборот понятия патриотического типа мотивации принадлежит российскому социологу В. И. Герчикову. Согласно его концепции, работников с патриотическим типом мотивации интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, они отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях. Патриотический тип стремится к тому, чтобы его ценили, уважали и чтили в компании. При этом и сами патриоты хотят заботиться о сотрудниках. Относиться к достижительному классу мотивации. Необходима идея, которая будет вдохновлять «патриота», важно общественное признание участия в успехе. Главная награда – всеобщее мнение о его незаменимости в фирме. «Патриот» готов жертвовать своими интересами ради интересов компании, но нуждается в поддержке руководителя. Чтобы поощрить патриотически мотивированного сотрудника, стоит поблагодарить его на глазах у всего коллектива, отметить его заслуги визуально (доска почета, звание «лучший сотрудник»), предложить статусное повышение без оплаты (какую-нибудь почетную должность или «миссию»).

Самым страшным наказанием для «патриота» будет открытое общественное порицание при других сотрудниках. Тяжело он перенесет и равнодушие к его достижениям и успехам, длительное отсутствие похвал, угрозу перевода в другой отдел и т. п.

Таблица 3. Типы мотивации по В. И. Герчикову

Сегодня в компанию любой отрасли и любого размера может попасть человек с патриотическим типом мотивации, для которого будет важно коллективное признание его вклада в общее дело. Если он не получит его, то уйдет из такой организации. Поэтому элементы патриотической мотивации можно использовать практически везде, если гибко внедрить их в корпоративную культуру.

Корпоративные культуры российских компаний в наше время детерминированы либо советским наследием, либо влиянием западных стандартов и моделей, либо имеют смешанный тип. Чем крупнее организация, тем более она инертна и медленнее воспринимает изменения. Но даже в масштабных компаниях система мотивации была настроена достаточно быстро и успешно, если за дело брался зарубежный менеджмент с его испытанными инструментами внедрения HR-технологий. Когда активы советского или российского предприятия выкупал зарубежный собственник, фактически происходила интеграция его коллектива в иностранную корпоративную культуру. Известен пример Bottling Investment Group структуры глобальной корпорации Coca-Cola. В свое время она активно приобретала производства сокосодержащей продукции на территории бывшего Союза, перевооружала их технологически, «перепрошивала» идеологически и успешно встраивала в свою структуру. На этих предприятиях до сих пор отлично работает система мотивации персонала в единстве ее материальной и нематериальной составляющих.

Однако далеко не везде в России все так позитивно. В большинстве компаний ситуация оставляет желать лучшего: руководители инертны и не заинтересованы серьезно заниматься мотивацией на своем предприятии. Они далеки от представлений о гибком управлении и современных HR-технологиях. Вместо полноценного развития философии бизнеса и корпоративной идеологии управляющие занимаются в основном сменой вывесок.

Публично декларируемые ценности часто остаются формальными. На самом деле они не влияют на поведение сотрудников в коллективе, а также на их отношение к профессиональным и должностным задачам. Наверное, должна произойти смена поколений, прежде чем собственники и топ-менеджеры наконец поймут, как важно правильно формировать бизнес-идеологию, как нужно использовать корпоративную культуру и управление по ценностям, как настраивать и менять систему мотивации. Должна состояться трансформация паттернов управленческого поведения от архаических к современным.

Анализ организационных ценностей может быть использован как инструмент для определения наличного и желаемого состояния корпоративной культуры и поведения сотрудников в плане их соответствия бизнес-целям компании и видению собственника. Вот пример применения этого инструмента: нижеследующая таблица заполнена собственником, который ясно представляет реальную ситуацию в своей компании и видит ее отличия от той, которая нужна ему для реализации поставленных бизнес-целей.

Таблица 4. Диагностика и проектирование ценностного профиля компании[2]

Как заполняется такая таблица?

В первом столбце под названием «Ценность» собственник отметил те ценности, которые, на его взгляд, необходимы сегодня любой компании, чтобы просто существовать, быть в рынке. Это минимальный обязательный набор.

Ценности, отмеченные в столбце «Ценности, особенно сильно проявленные в вашей компании», по мнению собственника, реально существуют в его коллективе. Приверженность им со стороны сотрудников отвечает сегодня актуальным требованиям рынка.

В третьем столбце собственник отмечает ценности, которые хочет видеть в своей компании. Он считает необходимым развивать именно их, поскольку они, с его точки зрения, будут соответствовать завтрашним запросам рынка. Ценности третьей группы приоритетны для собственника, поскольку они помогут приблизиться к его стратегическим целям.

Дельта между вторым и третьим столбцами показывает противоречия и конфликты между идеально представляемой и реально существующей корпоративной культурой компании, а также направления ее развития.

Этот инструмент нужен для диагностики и проектирования ценностного профиля компании.

Беда еще и в том, что до сих пор в ряде российских компаний путают понятия мотивации и принуждения, точнее говоря, считают, что могут мотивировать людей, принуждая их к труду. Понять это отчасти можно только там, где руководители имеют дело с люмпенизированным персоналом. А это люди, на которых ничего, кроме угроз, не действует. Однако важно понимать, что работники часто становятся люмпенами в результате неграмотного управления ими.

Например, один из люмпенизирующих факторов – это «получка». То есть фикс дохода на работе. Скажут: на некоторых местах нельзя обсчитать вознаграждение за труд иначе. И будут неправы: даже в бухгалтерии можно внедрить грамотную систему KPI. Ведь нельзя же, в самом деле, платить людям деньги просто за то, что они приходят в девять и уходят в шесть! Если просто установить видеокамеру, то окажется, что за восемь часов работы сотрудник работает от силы всего пару часов. Все остальное время он прохаживается по кабинетам, курит, разговаривает с коллегами на нерабочие темы, звонит домой, перекусывает. Такова природа человека. В действительности же крайне мало людей, которые постоянно хотят быть на острие атаки, брать на себя вызов, что-то оптимизировать и улучшать. Таких людей в принципе мало. И они, как правило, не в числе наемных работников. Они чаще всего и есть сами предприниматели. Получается, что ждать проактивного поведения у большинства работников – напрасное занятие! Поэтому в рабочих коллективах будет работать классический принцип В. Парето 20/80: 20 % времени будет приносить 80 % реального результата, то есть, в итоге, дохода компании. За фикс в зарплате держатся люди конформного типа, приспособленцы, иначе говоря. Как только их лишают постоянной, «стабильной» части зарплаты, они, как правило, уходят на те же деньги, что получают, на другое место работы, где смогут существовать в таком же неспешном режиме хотя бы еще какое-то время.