Схема закупки промышленным предприятием, осуществляемым через закупочный центр достаточно сложна, где на каждом этапе играет роль своя служба. Координацию в зависимости от рода закупки (текущие или проектные закупки) ведут множество подразделений организации, рис. 1.4.

Рис. 1.4. Схема взаимодействия отделов предприятия (теплоэлектростанции) и отделов поставщика арматуры

Если, например, принято решение о модернизации арматурного хозяйства предприятия, то схема закупки на проект модернизации арматурного хозяйства может выглядеть так, как показано ниже, табл. 1.1.:

Табл. 1.1. Схема закупки для проекта модернизации арматурного хозяйства

АРМАТУРА КАК ОБЪЕКТ ЗАКУПКИ

Арматура с точки зрения закупки может быть весьма многолика, рис 1.5. – 1.6. Арматура может быть рассмотрена как капитальное оборудование, когда оно само представляет собой цельный узел, выполняющий отдельную функцию по перекрытию потока, например, как крановый узел магистрального газопровода. В этом случае она может быть выполнена как уникальное оборудование по заказу, поставлена в кредит и амортизироваться долгие годы. Арматура может рассматриваться как часть неразъединимой установки, например, когда она вводится в виде сварного соединения. Арматура может рассматриваться как легкое оборудование и соответствующим образом отражаться в бухгалтерских балансах предприятий. В частности, за счет более низкого срока эксплуатации она чаще всего отражается в балансе как закупаемая в текущий период по более низким ценам, причем закупочная стоимость включается в операционные расходы в год приобретения, либо ее амортизация происходит в более короткий срок. Обычно она закупается в стандартных объемах по конкурентным ценам. Часто сюда относятся и поставки запчастей, как важной составляющей арматурного бизнеса. И наконец, арматура может рассматриваться как узел, когда она используется тысячами штук и рассматривается лишь как составляющая другого оборудования или технологической установки. В арматуре присутствуют расходные материалы, такие как сальниковая набивка, прокладки, уплотнения и различные виды масел. Они чаще всего подвержены заменам и использованию альтернативных видов заменителей. Как правило, их предлагают множество поставщиков. Арматура требует технического обслуживания и ремонта, что дает жизнь множеству сервисных компаний.

Рис. 1.5. Арматура как капитальное оборудование

Рис. 1.6. Арматура как легкое оборудование

А) общий вид

Б) описание

Как Вы уже можете предположить, такая классификация создает для нас возможности организовывать поставки каждого вида арматуры по-разному, в зависимости от отнесения ее к конкретному виду оборудования с соответствующими ему инструментами поставки, повышая эффективность поставки каждого вида в отдельности или добиваясь комплексной эффективности поставки. В частности, весьма заметна тенденция к организации консигнационных складов на предприятиях заказчиков при поставке запчастей или организация небольшого производства набивок или вырезки уплотнений из листового материала, выполняемого непосредственно в ремонтных цехах арматуры на предприятиях-потребителях.

Задание

Опишите процесс организации поставки арматуры как капитального оборудования, легкого оборудования и расходных материалов на Вашем предприятии, предприятии партнере или предприятии–потребителе. Куда Вы отнесете, например, ремкомплекты и запчасти?

1.5. Взаимоотношения "Покупатель – Поставщик"

Можно обобщить все взаимодействия между поставщиком и потребителем такими словами:

«Я как покупатель всегда прав. Когда я трачу свои деньги, я ожидаю от людей, что они дадут мне то, чего хочу я, и когда я этого хочу. Если я не могу получить необходимый уровень обслуживания от одного поставщика, то я всегда могу пойти куда-нибудь еще. Очень хороший способ получить хорошее обслуживание от моих поставщиков заключается в том, чтобы побудить их соревноваться между собой. Если я разыгрываю карты правильно, то я всегда могу получить снижение цены или улучшение уровня обслуживания путем обращения или под угрозой обращения со своим заказом в другое место».

Это утверждение, наиболее часто делаемое закупщиками, которые гордятся своим подходом, обобщает традиционно враждебное отношение во взаимосвязях между покупателями и продавцами.

Это отношение иногда поддерживается и усиливается продавцами, которые путают понятия «обеспечивать услуги» или «быть услужливыми», и которые, когда возникает возможность, могут воспользоваться силой, если это «рынок продавца» и покупатель сильно зависит от них. Тогда для продавца создается возможность получения большей прибыли.

Независимо от того, является ли кто-нибудь из нас покупателем или продавцом, и как мы установили, многие из нас часто переключаются с одной из этих ролей на другую, желательно иметь некоторое представление о том, что другая сторона ожидает от наших взаимоотношений. В этом курсе мы уже рассматривали точку зрения потребителя, и нам следует иметь хорошее понимание того, что представляет собой хороший поставщик. Несмотря на то, что трудно дать определение хорошего поставщика, существует несколько характерных черт, которые можно было бы рассмотреть как желательные для типичных отношений покупателя и продавца. Ниже мы предлагаем включить в понимание хорошего поставщика следующие черты:

• Доставляет товар вовремя.

• Обеспечивает постоянное качество.

• Назначает приемлемую цену.

• Стабилен в поставках.

• Обеспечивает хорошее обслуживание.

• Обеспечивает услуги по хранению.

• Выполняет обещания.

• Обеспечивает техническую поддержку.

• Постоянно держит покупателя в курсе дела.

Большинство людей не затрудняет описать характеристики, которые они требуют от поставщика для своей организации: они ожидают, что поставщики должны быть готовы и способны дать им то, чего они хотят и тогда, когда они этого хотят.

Вы, конечно, знаете об отрицательном взгляде на взаимоотношения покупателя с продавцом, который, хотя и широко распространен, но не является типичным. В чем действительно нуждаются покупатели и поставщики, так это во взаимоуступчивых продолжительных взаимоотношениях, при этом выгода таких взаимоотношений проявится для обоих участников в процессе закупки. Такие термины как синергетика или симбиоз используются, чтобы описать такой тип взаимоотношений, где идеальные взаимоотношения ведут к ситуации, где 2+2=5, и когда из взаимодействия возникает дополнительная выгода для всех.

Сейчас много говорят об идеальных взаимоотношениях «продавец – покупатель» как о взаимодействиях партнерства. Многие японские организации, концерны – производители промышленного оборудования и автоконцерны рассматривают своих поставщиков как партнеров в операциях и работают над созданием и поддержанием философии взаимодействия, которая лежит в основе взаимоотношений между организациями. Один из способов партнерства, который разработан в последние годы, связан с возросшим использованием информационных технологий. Продавцы и покупатели связаны посредством интернет платформ, на которых они осуществляют планирование производства с учетом взаимной выгоды. Компьютеры, принимая заказы, способны передавать информацию в производство и отделы закупок для планирования всего процесса в интегрированном виде. Одновременно отслеживаются запасы на складах, и происходит информирование поставщиков по подключенной сети о необходимости пополнения запасов. Партнерские отношения между продавцом и покупателем могут принимать самые различные формы.

Если такие отношения начинают налаживаться, то одна из первых вещей, которую должен сделать покупатель – это понять, что поставщики ожидают от потребителя и пытаться отвечать этим требованиям.

Задание

Составьте список качеств и характеристик, которыми, по вашему мнению, должна обладать организация, рассматриваемая как хороший потребитель, затем сравните свои мысли с приведенными ниже. Рассмотрите вашу организацию как потребителя и попробуйте точно определить, какие из этих качеств могли бы быть связаны с нею как с потребителем наилучшим образом. Насколько хорошо она это делает?

Мы предлагаем следующий вариант ответа:

Качества хорошего покупателя:

• Заказывает вовремя.

• Обеспечивает постоянный спрос.

• Платит аккуратно.

• Заказывает большие партии.

• Точно определяет спецификации.

• Имеет прочную материальную основу.

• Устанавливает долгосрочные взаимоотношения.

• Понимает наши проблемы как поставщика товаров или услуг.

• Доверяет нам и строит взаимоотношения на основе взаимного уважения как между равными партнерами.

• Не просит невозможного.

• Не ожидает от нас, что мы умеем читать его мысли.

• Хочет, чтобы взаимоотношения были успешными, и работает над этим.

• Дает нам знать, если что-то не так, говорит нам, когда мы произвели на него хорошее впечатление.

1.6. Цепочка поставки

Пока мы рассматриваем поставки как возникающий процесс, происходящий на всех уровнях и составляющий существенную часть деловой активности. Затем мы рассмотрели последовательность процессов и начали думать о поставках как о результате этих процессов. То, что цепочки процессов связаны друг с другом, отражает рис. 1.7.

Рис. 1.7. Цикл процесса «Вход – выход – вход»

Перед тем как продвинуться немного дальше, мы должны рассмотреть, что же все это означает в более широком смысле. Мы показали, как поставки на одном уровне оказывают влияние на поставки на других уровнях. Теперь мы хотим, чтобы Вы рассмотрели поставки по мере того, как Вы их изучаете как одну из связей в длинной и, возможно, сложной цепочке или серии взаимосвязанных событий. Ваш случай – это только одно звено из длинной цепочки обменов, которая могла начаться где-то на большом расстоянии от того места, где Вы ее изучаете.

Мы могли бы дать диаграмму, похожую на те, которые Вы, должно быть, видели, например, как путь железной руды заканчивается в технологической установке. Мы могли бы рассмотреть это в любом варианте – от руды горных разработках и упаковки и доставки арматуры автомобилями. Хотя эта последовательность событий может показаться слишком отвлеченной, но мы хотим заверить Вас, что она очень близка к основному смыслу темы.

Если бы не было спроса на арматуру, то не было бы и последовательности поставки и не было бы продукта. Мы могли бы провести линию от извлечения руды до выплавки из нее металла, далее передачи на литейный завод, изготовления литейных форм арматуры и изготовления арматуры, вплоть до ее эксплуатации и дальнейшей утилизации. Некоторые цепочки являются более короткими, некоторые не заканчиваются даже на утилизации и продолжаются далее, некоторые цепочки начинаются с вашей компании. Это зависит от нашего взгляда на то, с какого момента мы начинаем. Иногда несколько цепочек идут параллельно, поддерживая и развивая друг друга до конечного результата, который оказывается больше, чем сумма результатов разделенных процессов.

Если мы рассмотрим это на примере подразделения или какой-либо другой конечной точки, то все, что мы разрабатывали до сих пор – есть обобщенная работающая модель поставки. Мы имеем различные уровни, на которых действуют поставки. Мы использовали четыре – межличностный, между людьми в подразделениях, между компаниями и международный. Внутри каждого уровня существуют цепочки поставки и внутри каждой связи – совокупность процессов. Примерно так выглядит диаграмма, отражающая эту модель, рис. 1.8.

Рис. 1.8. Каждая цепочка имеет связи между уровнями, так же как и между поставщиками и потребителями

Однако эта модель нуждается в двух составляющих. Первая – мы должны знать, что в действительности цепочки и процессы пересекают границы между уровнями и пересекаются друг с другом, поскольку они зачастую взаимосвязаны и взаимозависимы. Это не отрицает саму модель, но просто подчеркивает, что модель – это средство для упрощения реальности. Она была нарисована в двух измерениях, но в действительности она существует во многих измерениях. Мы намерены использовать ее, чтобы было легче показать разнообразные важные части модели, и как ими следует управлять. Многие примеры в этом модуле покажут, насколько сложной может быть модель в целом.

Вторая составляющая – это слово «поставки». Мы использовали его, чтобы описать многие различные вещи, и как видно из модели, оно охватывает и процессы, и понятия, также как и вполне осязаемые товары и услуги. В этом модуле мы рассматриваем поставки в обобщенном смысле, и это вызывает проблемы, потому что в различных ситуациях слово «поставки» будет означать разные вещи. Если Вы это будете иметь в виду, то это должно помочь Вам критически относиться к моделям и концепциям, с которыми Вы будете знакомиться при чтении материалов этого модуля. Это тот побочный эффект, который не может быть отрицательным!

Следующие разделы модуля имеют отношение к процессам, уровням применения и подходам, относящимся к управлению поставками.

2. Процесс поставок

Основные вопросы

• Схема процесса. Фактический процесс и процесс решения о поставке.

• Установление потребности. Осознание проблемы – установление потребности.

• Спецификация. Спецификация как определение потребности в продукте, количестве и качестве.

Спецификации. Проблема должна быть существенной. Сравнение альтернатив. Определение заказа.

Качество в контексте поставок. Функциональность вещи и эстетика. Проблема передачи требований. Методы спецификации требований. Спецификация функциональной способности. Влияние общения на продукты, связь с конкурентоспособностью.

• Выявление источников. Определение и описание потребности. Выбор поставщика. Имейте под рукой варианты (если ходят разговоры о потребности). Элементы выбора: ваша спецификация приводит к спецификации поставщика. Реальный поиск – адреса. Выбор поставщика из списка. Уточнение. Реагирование на запросы.

• Оценка источников. Кратковременные взаимоотношения – цена и удобство. Длительные – характер поставщика и его личные качества. Правило выбора (80\20) Ответственность за оценку.

Оценка – личные качества, техничность поставок, проверка взаимодействия с другими. Продолжение оценки в переговорах, более выгодное положение. Оценочная шкала. Показатели: метод измерения и их приоритеты. Рейтинг поставщика. Примеры.

• Ведение переговоров. Цели. Соглашение «выигрыш – проигрыш». Философия профессионального ведения переговоров. Права по определению целей. Взаимовыгодность и компенсации. Честность и открытость. Полнота и точность в понимании проблем. Стандарты деятельности и средства защиты. «Качество помнится, когда о цене уже забыли».

• Соглашение. Договор. Формальные и неформальные соглашения. Взаимные обязательства и уступки. Обмен достижениями и информацией внутри предприятия.

• Управление взаимоотношениями. Новые контракты предусматривают разрыв взаимоотношений с минимальными потерями. Проблемы – неточность спецификаций. Личные отношения Вашего директора и ответственность за Вас.

Простые способы развития отношений. Пути: постепенное увеличение обязательств; отработка каналов общения; возможность дать «задний ход». Использование приема «точно во время» на новых стадиях отношений.

Планирование времени. Вовремя. Обеспечение. Экспедиция. Смысл экспедиционной работы. Внешняя и внутренняя экспедиция. Экспедиция услуг. Примеры развития экспедиции. Дифференциация товаров для экспедирования. Подходы к дифференциации 80\20.

• Механизм ценообразования. Цена как равновесие спроса и предложения. Определение цены из анализа затрат. Определение цены исходя из ценовой политики продавца. Политика снятия сливок, уникального качества. Определение цены конкурентным предложением. Аукцион. Голландский аукцион. Открытое предложение в газете и др., тендер, котировка (прайс-листы).

• Правильная цена. Цену нужно исследовать. Отыскание приемлемых способов назначения цены.

На рис. 2.1. приведена схема основного процесса поставок.

Рис. 2.1. Основной процесс поставок

Внешний круг показывает последовательность событий при типичном взаимодействии. Он начинается, когда устанавливается потребность и заканчивается, когда потребность удовлетворяется. Внутренний круг показывает пять правил закупки – умозаключения, которые следует воспроизводить в памяти на всех фазах цикла. Рассмотрим процесс более подробно и сравним процессы на различных уровнях и на различных стадиях внутри самих цепочек поставки.

Некоторые из этих процессов будут обсуждаться более подробно в других модулях курса, поэтому, где это необходимо, мы будем суммировать то, что уже было сказано и проиллюстрируем в контексте поставок, если это первоначально обсуждалось в другом контексте.

2.1. Установление потребности

Осознание потребности может иметь место на различных уровнях. В основном это есть признание необходимости, но чаще оно может быть результатом маркетинговых исследований или менее формального поиска. Это обсуждалось в модуле 2. Это могут быть требования, выражаемые другими людьми, в вашем отделе или компании. Например, ваши сотрудники могли бы жаловаться на то, что они перегружены работой, и Вы решили, что это происходит потому, что у них действительно слишком много работы. В результате трактовки проблемы последует действие, где одним из результатов которого может быть увеличение штата нанимаемых сотрудников. Этот дополнительный ресурс возникнет как результат вашего признания того, что такая потребность существует.

Самый простой пример того, как необходимость проявляется внутри любой организации – это заполнение закупочных ведомостей. Это наиболее распространенный способ определения ваших потребностей и их удовлетворения. Рассмотрим еще пример. Продвигаясь через различные ступени поставок, можно будет отслеживать развитие этого процесса покупки, например, новой арматуры, причинами потребности в которой были износ старой, плохая запирающая способность, негерметичность или слишком большие усилия на приводе, частота выхода из строя, отсутствие специальных удобных приспособлений для работы с ней и пр.

Важной частью процесса на этой стадии является осознание новой или возросшей потребности. Поэтому, то, как мы действуем в поисках и в определении потребностей, очень важно.

2.2. Спецификация

Чтобы быть уверенными, что нам поставляют то, что мы хотим, нам нужно подумать, как точно определить свое желание с точки зрения количества и качества товара.

СПЕЦИФИКАЦИИ

Спецификации естественным образом следуют из осознания того, что существует потребность. Это не просто процесс поименного наименования необходимого, как это было в примере с перегруженными работой сотрудниками, Вы не обязательно придете к единственному решению. Ваши сотрудники могли быть плохо организованны, или у них недостаточно стимулов. Они могли страдать из-за старого или неподходящего оборудования, или могли фактически выполнять работу, которая должна быть сделана другим отделом. Поэтому, прежде чем прийти к решению о принятии на работу дополнительных сотрудников, в которых Вы нуждаетесь, Вы должны прийти к заключению, что такая потребность существует, как мы показали в предыдущем разделе, и затем проанализировать проблему с тем, чтобы точно определить, в чем же на самом деле заключается потребность.

Заказ на закупку арматуры имеет и другую сторону процесса. Заказ был заполнен после того, как была установлена потребность, и отдел закупок предоставил, а сектор обслуживания этого отдела получил подробную заявку, что Вам нужна новая арматура, которая надежна, качественна, более точно регулирует, или более герметично отсекает, и ваши сотрудники получат большие удобства и дополнительные возможности.

И мы снова можем использовать пример перегруженных работой сотрудников. Раз Вы осознали необходимость и установили, что требуются дополнительные сотрудники, Вы должны определить количество недостающих работников, каковы их задачи, какой они должны иметь опыт, на какие должности они будут приняты, сколько Вы будете им платить, и является ли ваша потребность в них кратко – среднесрочной или долговременной.

Данная стадия может включать в себя обоснование того, что потребность является реальной, и поэтому способ, которым Вы это определяете, весьма важен. Это важно и потому, что именно здесь потребность обретает ясную форму и проявляется все, к чему она имеет отношение. Это стадия, где ваши потребности в поставке оцениваются как количественно, так и качественно.

При заказе нужной арматуры отдел закупок связывается с Вами, и обсуждает ваши потребности более подробно. Политика компании состоит в том, что смарт арматура, например, должна заменить старую арматуру и ваши потребности должны обсуждаться в контексте этой политики. Становится очевидным, что преимущества смарт арматуры намного перевешивают их дополнительную стоимость. Таким образом, потребность преобразуется в спецификации для единицы оборудования. В этом случае политика компании и рациональный подход к спецификации ваших потребностей приводит к изменению вашей заявки на закупку.

Задание

Предложите четыре аргумента, которые Вы бы использовали, чтобы обосновать необходимость, по крайне мере, двух из перечисленных предложений. Если Вы можете обосновать их все, пожалуйста, сделайте это.

Новая единица оборудования, например, ноутбук

Дополнительный сотрудник, например, новый работник – помощник менеджера

Дополнительный объем регулярной информации, например, регулярные данные исследований

Дополнительное помещение для технической библиотеки и выставки образов арматуры компании

Являются ли четыре типа критериев одинаковыми для каждого из предложений? Включает ли ваш список какой-нибудь один, или все критерии из перечисленных ниже?

Ниже мы приводим возможные основания для покупки:

• Увеличение прибыли

• Повышение эффективности

• Увеличение стимулов для персонала

• Увеличение производительности

• Облегчение работы и снижение трудоемкости

• Повышение морального духа в связи с улучшением условий труда

• Сокращение текучки персонала

• Улучшение взаимодействия между эксплуатационным персоналом и персоналом КИП и механиков

• Повышение конкурентоспособности компании

• Привлекательность компании, как следующей передовым технологиям на производстве

• Повышение имиджа компании в глазах потребителя

КАЧЕСТВО

С точки зрения управления поставки, качество рассматривается как соответствие назначению. Слово «качество» стало означать в некоторых случаях превосходство или высшее качество. Следует осознать, однако, что эффективные поставки зависят от того, насколько приобретаемый товар или услуга соответствует работе и их применению. Если качество выше, чем нужно, то деньги потрачены впустую, если ниже – дело ставится под угрозу. Среди профессиональных поставщиков и дилеров часто можно услышать следующее высказывание: «нет смысла покупать немецкую арматуру, чтобы выполнить работу, которую сможет выполнить и китайский клапан». Другими словами, хотя качественный немецкий клапан может быть продукцией более высокого качества, зачастую китайский клапан является продукцией нужного качества.

В строгом смысле, например, по определению Британских стандартов качество определяется следующим образом: «Совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которая придает ей способность удовлетворять заданную потребность».

Не всегда является простой задачей описать и определить то качество, которое необходимо для данного применения. В компании–производителе, например, может существовать тенденция, чтобы инженеры – проектировщики делали запасы в сторону перестраховки. Другими словами, инженер может запросить качество, которое выше строго необходимого, из желания быть уверенным, что проект будет работать, по крайней мере, в точно заданных параметрах, а желательно и лучше. Инженер–производственник может думать о качестве в терминах облегчения производства, а снабженец может быть заинтересован в разрешении проблемы путем снижения затрат и, возможно, будет пытаться снизить качество до более низкого уровня, чем это необходимо. Людям, занятым в маркетинге и ценообразовании, необходимо думать и о дизайне и, следовательно, и о качестве с эстетической точки зрения в дополнение к функциональному подходу, принятому остальными. Им необходимо заботиться об имидже, который создается у потребителя.

<1 2 3 4 >

На страницу:

Перейти

2 из 4