Путь Lenovo

Всего за два года Lenovo прошла через трансформацию от однородной китайской компании, какой она была до сделки по приобретению в 2005 году, до международной корпорации с сотрудниками более чем в 50 странах мира. Компания стремительно вырвалась на глобальный рынок, и руководство приняло мудрое решение нанять сотрудников, имеющих опыт работы в транснациональных корпорациях. Lenovo нужны были профессионалы, знающие, как действовать на зарубежных рынках – на них компания намеревалась выйти и стать мировым технологическим лидером.

Однако в итоге в компании сформировались три отчетливых культурных направления, которые слабо взаимодействовали между собой. Их называли «три реки», имея в виду Lenovo, IBM и Dell – большинство наших сотрудников работали в этих компаниях до слияния. Необходимо было найти способ объединить эти «три реки» в единый мощный поток. Вот какие сложности, связанные с разнообразием культур, стояли передо мной. К тому же и конкуренты были серьезно настроены.

Когда заключалась сделка по приобретению, скептики предрекали провал. Общественность не принимала тот факт, что китайская компания поглотила американскую «икону». Однако они не имели представления о том, что мы планировали в дальнейшем.

Как правило, когда иностранная компания поглощает какой-либо бизнес, доминирующей становится национальная культура головной компании. Это не всегда самый эффективный способ ведения бизнеса, но определенно самый простой. В течение многих лет корейские и китайские компании вели бизнес в соответствии с собственными культурными традициями, даже когда действовали на территории североамериканского континента. Такой политики придерживалось большинство международных корпораций.

Lenovo стремилась сделать нечто по-настоящему смелое. Председатель совета директоров Ян Юаньцин в самом начале процесса приобретения настаивал на полной интеграции всех сотрудников. Поставив себя в краткосрочной перспективе в тактически невыгодное положение, он лично уделял время изучению лучших практик ведения бизнеса – как восточных, так и западных. Он решил использовать сильные стороны и стили ведения бизнеса всех культурных традиций, западных и восточных, для создания компании мирового уровня. Наше руководство ставило цель, ни много ни мало, – реконструировать полный культурный код Lenovo. Они хотели сформировать новый образ мышления внутри объединенной компании.

Эта идея была просто гениальной. Я с энтузиазмом восприняла возможность участвовать в том, чего еще никто никогда не делал. Это был наш шанс стать настоящими проводниками изменений и доказать всему миру, чего можно достичь, когда корпоративная культура держится на таких столпах, как инклюзивность, компромисс и понимание. До этого момента подавляющее большинство лидеров в моей области были сосредоточены исключительно на соответствии правилам соблюдения этнического и социокультурного многообразия: они следили за тем, чтобы женщинам и представителям меньшинств предоставлялись равные возможности трудоустройства и чтобы на рабочем месте таким сотрудникам обеспечивался достаточный объем обучения.

В Lenovo мы пересмотрели понятие культурного разнообразия, сделав его более глобальным и эффективным, превратив его в нашу бизнес-стратегию. Мы вышли за рамки привычного определения этого понятия. Мы хотели интегрировать разнообразный культурный опыт и точки зрения всех наших сотрудников, начав «с головы» – с исполнительного комитета компании, чтобы создать новаторскую концепцию, стимулирующую развитие бизнеса. Подобный подход отличался от всех остальных и был очень глубоким.

Однако на тот момент эта концепция представлялась слишком инновационной. Я оказалась в гуще событий как раз тогда, когда все – представители Америки, Европы и Азии – чувствовали себя не в своей тарелке. На многочисленных деловых встречах белые западные мужчины оказались в меньшинстве – такое я увидела впервые. При этом китайские сотрудники из головной компании ощущали доминирование своих новых западных коллег, в частности из-за использования английского языка в качестве рабочего. Мы все утратили твердую почву под ногами, когда были вынуждены поставить под сомнение принципы ведения бизнеса, которые всегда принимали как само собой разумеющееся. Нам всем следовало научиться говорить на новом языке, и я не являлась исключением.

Время проходило в различных собеседованиях, заседаниях рабочих групп и деловых встречах, и у меня не было возможности узнать кого-то из своих китайских коллег неформально и достаточно близко, чтобы напрямую спросить, в чем проблема.

Джина Цяо отличалась от остальных. Она не особенно стремилась выступать на тех мероприятиях, где мы с ней пересекались. Фактически на первом заседании исполнительного комитета в Пекине, когда консультанты McKinsey представили результаты аудита корпоративной культуры, чтобы определить «сильные стороны и возможности для улучшения» нашей новой объединенной рабочей среды, Джина больше молчала. Тем не менее что-то подсказывало мне: она воспримет попытку пойти на контакт благожелательно. Когда нам доводилось обменяться парой слов, она всегда была очень добра, а ее улыбка лучилась теплотой и искренностью.

Я позвонила ей и пригласила поужинать со мной, на что она охотно согласилась. Мы все жили в отеле Grand Hyatt в районе Вань-Чай в Гонконге. Он располагается в живописнейшем месте – прямо напротив одного из самых оживленных портов мира. На террасе сверкающего мраморного вестибюля – ресторан с арочными стеклянными стенами, откуда открывается линия горизонта и вид на горы. Мы нашли тихий столик на двоих. Джина проводила не так много времени в пекинском офисе, когда я вошла в команду Lenovo, поскольку она работала в Сингапуре, где руководила службой персонала и являлась помощником президента и главного управляющего в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Однако она пользовалась уважением и любовью среди коллег в Китае и не была вовлечена в ситуацию в моем отделе, так что могла непредвзято выслушать обе стороны. Ее манера поведения отличалась скромностью и простотой, что лишь подчеркивало, насколько весомой персоной она была в компании. Знакомая с культурой Lenovo с самых ранних лет становления компании, Джина оказалась тем самым человеком, у кого и следовало просить совета.

«Прежде всего, Иоланда, мне кажется, ты – замечательный человек, – начала Джина. – Мне совершенно очевидно, что ты добрая и что у тебя самые лучшие намерения. Однако, судя по тому, что я слышала от других, наши китайские коллеги совершенно иного мнения. Они воспринимают твою манеру поведения как агрессивную. Они считают, что ты их подавляешь. Когда ты задаешь вопрос, ты ведешь себя так, словно уже знаешь ответ. Ты не слушаешь».

Ее слова ранили меня, потому что это было правдой. Припомнив все мои разговоры с китайскими коллегами, я впервые осознала, что говорила в основном я сама. Меня настолько увлекла моя работа, у меня было столько идей о новой модели глобального культурного разнообразия, что я с энтузиазмом делилась ими с новыми коллегами. Но, должно быть, действовала с прямотой бульдозера.

Джина дала мне множество советов. Все они были полезными, и я жалела, что не услышала их раньше. Они относились к категории тех аксиом, которые представители западной цивилизации, ведущие бизнес в Китае, должны записывать и хранить в качестве руководства, помогающего справиться с тонкой восприимчивостью культуры, так сильно отличающейся от их собственной. Этими советами я поделюсь на страницах книги. Однако главное, что я узнала, – это важность живого человеческого контакта. Выстраивание личных отношений (или то, что сами китайцы называют «гуаньси») является неотъемлемой частью ведения бизнеса на Востоке, и это само по себе серьезная работа.

Я и раньше знала, что взаимоотношения очень важны в китайской культуре, и уже работала однажды в Китае. Но я впервые оказалась в ситуации, когда успех моей работы в значительной степени зависел от глубины моего понимания другой культуры. Сначала вы должны появиться, познакомиться с людьми, просто присутствовать и слушать.

Я рассказала Джине свою историю, объяснив, что мне, как женщине-афроамериканке, пришлось много бороться за право быть услышанной и за свое положение в компании. Я не пыталась оправдаться, мне просто хотелось помочь ей понять меня и мои намерения. В ходе нашей беседы я вдруг осознала, что напористость и уверенность в себе, которые помогали мне в Соединенных Штатах, в Китае обернулись против меня, потому что здесь для них не было контекста. Большинство китайцев не воспринимали меня как темнокожую женщину: они относились ко мне как к американке, как к иностранке. Как правило, они не имели ни малейшего представления о мрачных страницах истории моих предков – о периоде рабства и угнетений. Когда я рассказала об этом Джине, она была заинтересована и пожелала узнать больше.

Мы проговорили несколько часов. К тому времени уже наступила ночь, и легендарный порт Гонконга засветился огнями, как новогодняя елка, украшенная яркими неоновыми гирляндами. Пока я наблюдала за яхтами, паромами и грузовыми судами, проходящими акваторию порта, мне пришло в голову, что мы с Джиной вряд ли могли выбрать более подходящее место для нашего разговора. Эта многонациональная территория, бывшая британская колония на юго-восточном побережье Китая, давно называлась «Воротами в Китай». И это удивительно точно описывало ту точку, в которой я находилась тогда в своей жизни и карьере.

Вместе с Джиной мы стояли на пороге судьбоносных перемен для Lenovo, для нас самих, для наших семей. Наша зарождающаяся дружба была олицетворением того, как Восток встречает Запад. Трудно представить более удачное начало нашего приключения.

Рассказ Джины

Слияние культур

Когда Иоланда попросила моего совета, как вести себя в китайской культурной среде, я не знала, насколько откровенно мне стоит отвечать. Хотя я работала в Сингапуре, я слышала отзывы коллег из головного офиса в Пекине, но мне не хотелось расстраивать ее. С другой стороны, я и сама была не прочь получить совет, потому что у меня имелось достаточно проблем с новыми западными коллегами. Так что я подумала: «Почему бы и нет? Возможно, мы обе почерпнем что-то полезное».

Иоланда не помнила о том, что всего несколько месяцев назад я проводила с ней собеседование по Skype. Она тогда была в Техасе и ожидала финального решения о приеме на работу. Я относилась к этому скептически, потому что считала: мой босс просто хочет нанять еще одного сотрудника из Dell, поскольку сам он пришел именно из Dell. Я никогда раньше не слышала о должности «директора по культурному разнообразию» и, откровенно говоря, была уверена, что это чепуха, которую американцы придумали как предлог, чтобы взять Иоланду в Lenovo.

Я попросила босса не принимать окончательного решения, пока я не поговорю с ней, так что мы с Иоландой организовали звонок по Skype между Техасом и Сингапуром. В разговоре я спросила ее, насколько актуален вопрос культурного разнообразия для Lenovo, и упомянула о многочисленных сложностях, с которыми ей предстоит столкнуться. Ее ответы меня впечатлили. Она говорила о том, что у нас в компании так много представителей разных национальностей и культур на всех уровнях, начиная с высшего, и что нам необходимо быстро научиться понимать друг друга, уважать и сочетать разные подходы к ведению бизнеса. Именно об этом думала и я сама.

Когда Иоланда начала работать в компании, у нас было мало возможностей для общения. Мы периодически виделись на рабочих встречах в Сингапуре, Пекине и в США. На встрече в Пекине, помню, меня не покидало ощущение: «Говорят, говорят, говорят. Почему эти американцы не перестают говорить – при том, что им нечего сказать?» Хотя это замечание относилось скорее к нашим начальникам, чем к Иоланде, которая на тех встречах больше слушала, чем говорила. В целом, помимо формальной вежливости, казалось, мы находимся по разные стороны баррикад. Настоящей коммуникации между представителями Востока и Запада не получалось. Мы не чувствовали себя коллегами.

На тот момент моя работа была сосредоточена в основном в Сингапуре, где я поддерживала деятельность компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе, так что я пристально наблюдала за новыми коллегами. Я оказалась в ситуации полного непонимания и огромного напряжения. Признаться честно, это был самый неудачный период моей жизни – как в эмоциональном, так и в профессиональном отношении. Я была единственной женщиной-китаянкой, работавшей в команде, состоявшей преимущественно из западных мужчин-руководителей, и меня не покидало ощущение, что каждую минуту я прохожу «проверку на прочность». Казалось, наши подходы к ведению бизнеса абсолютно не совпадают, и я все делала не так.

Мне было очень непривычно находиться вне своей культурной среды. Я всю жизнь проработала в Lenovo с того момента, как пришла в компанию после университета. Последние 15 лет моя карьера непрерывно шла в гору: я занимала все более высокие посты в разных департаментах, пока не стала одним из топ-менеджеров компании. Я получала различные профессиональные награды как руководитель маркетингового направления, а благодаря моим концепциям уровень продаж вырос до такой степени, что мы стали главным игроком рынка РС в Китае.

Я играла ключевую роль в сделке по приобретению подразделения IBM PC. Я отвечала за наем первых сотрудников на международном уровне, затем помогала интегрировать нашу систему по работе с персоналом с системой, действовавшей в IBM, и руководила некоторыми из наиболее деликатных переговоров с сотрудниками. Так что дома, в Китае, где моя история была хорошо известна, я пользовалась уважением и авторитетом. Однако за пределами Китая, на новом месте в окружении иностранцев, мне снова и снова приходилось доказывать, на что я способна.

Однажды у меня возникла непростая ситуация с одним из коллег, американцем, связанная с критериями оценки эффективности работы персонала в данном регионе. Мы обсуждали это не один день, но, казалось, топтались на месте. Я была уверена, что он абсолютно не прав, и мы никак не могли прийти к единому мнению. Я пыталась поговорить с ним один на один, но из этого ничего не вышло. Предположив, что мой устный английский, вероятно, недостаточно хорош и что я не могу четко донести свою точку зрения, я составила длинный список аргументов. Однако это тоже не дало результатов – я так и не сумела его убедить. Я была озадачена и расстроена тем, что он не понимает моей точки зрения, и, вероятно, он чувствовал то же самое, потому что, сколько мы ни обсуждали этот вопрос, так и не могли достигнуть согласия. Поэтому я отправилась к боссу, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию и представить множество причин, почему я считаю, что права, а мой коллега ошибается.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.