Бизнес-моделирование в некоммерческом секторе. На примере культурных институций Венеции (конец ХХ – начало ХХI веков)

Взаимоотношения с клиентами и их сегментация. Клиенты (пользователи, аудитория) – это группы людей, которых данная организация стремится достичь и которым организация служит. Эти группы могут формироваться на основе потребностей, интересов, поведения, образа жизни или других факторов. В случае с культурными институциями эту критическую группу заинтересованных сторон лучше называют аудиторией. Традиционно у аудитории культуры и искусства есть три основных мотивации: развлечение и (или) увлечение, личное развитие и обучение, социальное участие. В настоящее время гуманитарные науки и все виды искусства, а также преподавание гуманитарных дисциплин переживают ренессанс и очень востребованы, потому что время требует от людей развития креативного и нестандартного мышления. Поток людей на выставки и культурные мероприятия увеличивается в разы и требует от культурных институций развития аудитории, а именно усилить вовлеченность аудитории в жизнь культурной институции, развивать отношения с уже существующими сегментами аудитории, чтобы укрепить их приверженность организации, ее услугам или продуктам, и диверсифицировать аудиторию, охватить сегменты аудитории, которые не являются традиционными для данной культурной институции. Искусство и организации в сфере культуры предоставляют услуги и организуют мероприятия, которые приносят пользу обществу, например экспонирование или выступление в публичном пространстве, в котором участвуют посетители, могут улучшать взаимодействие между людьми. Кроме того, многие институции включают в свою миссию достижение конкретных социальных целей, например предоставление художественных мастерских для детей или работу с пожилыми людьми; таким образом, понятие «аудитория» может рассматриваться в более широком смысле.

Потоки доходов организации, или структура доходов (расходов). Для некоммерческого сектора, и, в частности, для культурных институций, наиболее важными блоками являются «ключевые ресурсы» и «поток доходов и структура расходов», так как они отвечают на один из наиболее важных вопросов – о том, как организация будет выполнять свою миссию. Рассмотрим основные примеры ключевых ресурсов, которые непосредственно имеют отношение к формированию потока ресурсов организации:

•Государственное финансирование. Финансовая поддержка культуры и искусства, предоставляемая государственными органами стран в целях социального развития. Она может осуществляться в различных формах, таких как прямое бюджетное финансирование, гранты и субсидии на местном, региональном, национальном и международном уровнях.

•Корпоративное финансирование. В этих случаях корпорации предоставляют финансовые средства некоммерческим организациям, чтобы они могли достичь своих целей и исполнения своей миссии. Но, как правило, здесь возникает интерес, связанный с маркетингом и PR для донора, что в настоящее время носит название «арт-маркетинг», или арт-коллаборации с брендами.

•Частные пожертвования, сделанные отдельными лицами для организации. Они обычно бывают в форме денежных переводов, но они могут поступать в других формах, таких как недвижимость, товары и т. д.

•Массовое финансирование (можно сегодня выделить в отдельную категорию) – это вариант, основанный на пожертвованиях, при котором большое количество людей вносит свой вклад для выполнения отдельного проекта; это способ привлечения ресурсов, небольших взносов у большого количества людей (спонсоров) в сети Интернет: выставочный проект, финансирование восстановления шедевра или покупка произведения искусства, и это, как правило, связано непосредственно с исполнением миссии культурной институции.

•Волонтерство. Руководствуясь личной мотивацией и (или) миссией организации, человек добровольно выполняет услугу в натуральном выражении, или это обмен. Эти типы обменов относятся к товарам и услугам, которые организация получает от другой организации или частных лиц при очень низких или без денежных затрат в обмен на другие продукты или услуги, которые организация может производить или предоставлять.

•Заработанный доход относится к прямому обмену товарами или услугами на денежную оценку в рыночных условиях. Дилеммой для многих организаций искусства и культуры является: как формировать доход, не ставя под угрозу основную художественную и творческую миссию организации? По существу, заработанный доход для некоммерческих организаций – это продаваемые товары и услуги, связанные с миссией: любые продукты или услуги, которые непосредственно связаны с миссией организации и способствуют ее достижению: билеты, членские взносы в клубы друзей организации, экскурсионное обслуживание, которые должны быть доступны широкой аудитории независимо от ее дохода, и т.д.; и не связанные с миссией услуги и продукты: эта коммерческая деятельность относится к предоставлению услуг или продаже товаров, которые не имеют прямого отношения к миссии организации или предлагаются клиентам, которые не являются обычными бенефициарами организации, но могут приносить доход и (или) субсидировать внутреннюю деятельность, связанную с организационной миссией. Некоторые из наиболее распространенных: аренда помещений, розничная продажа сувениров, консультации, услуги общественного питания и т. д. Услуги общественного питания в настоящее время являются в основном дополнительной деятельностью, которая не приносит прямого дохода организации и, как правило, отдается сторонней организации, что также возможно и при продаже сувениров.

•Материальные активы включают здания, сооружения, коллекции произведений искусства и архивы.

•Нематериальные активы: бренд (как набор выявленных характеристик, особенностей, преимуществ, набор потребительских качеств, как эмоциональное восприятие услуги и продукта, практическая польза для целевой аудитории, как вклад в общество и продвижение какой-либо идеи) организации, а также накопленный опыт работы и партнерские отношения в арт-индустрии.

Для некоммерческого сектора характерны также два дополнительных блока, в классической модели Ива Пинье и Александра Остервальда они определены следующим образом:

1) социальные и экологические блага (положительное влияние).

2) социальные и экологические издержки (отрицательное влияние);

В частности, для культурных институций два последних блока могут быть определены следующим образом:

1а) социальные ценностные предложения – доступность для широкой аудитории и специалистов лучших проектов классического и современного искусства;

2а) потенциальные социальные издержки, которые касаются ограниченности ресурсной базы культурных институций, и прежде всего государственной поддержки, которая, как предполагается, должна содержать в себе объективность и поддерживать все виды искусства. В настоящее время объективным явлением становится приход в сферу культуры крупных коммерческих компаний, которые формируют потребительские предпочтения не только на массовых ранках, но и на сегментированных рынках товаров и услуг класса люкс, которые создают фонды поддержки и развития искусства, культуры и науки, используя доступные формы воздействия на аудиторию в коммерческом секторе. Корпорации все больше определяют систему взглядов на реальность, ценностные запросы общества, воздействуя прежде всего на молодое поколение, формируют мировоззренческие установки в исторической перспективе, что, с одной стороны, соответствует традиционным фундаментальным задачам искусства и культуры, но, с другой стороны, несет в себе риск субъективности.

В 2016 году Хосе Родригес (José Rodriguez), директор по коммуникациям и маркетингу Trans Europe Halles, европейской организации, объединяющей более 100 организаций культуры, миссией которой является укрепление устойчивого развития неправительственных культурных центров и поощрение новых инициатив путем их поддержки и продвижения, опубликовал исследование «Введение в бизнес-моделирование для культурных организаций»11.

Оно основано на шаблоне бизнес-модели (Business model canvas), но конкретизировано именно для организаций, работающих в секторе культуры и искусства. В этой модели более подробно рассматривается, какую роль играет организация в долгосрочной перспективе и какое социокультурное влияние она оказывает, то есть процесс выполнения миссии. Модель учитывает разнообразие заинтересованных сторон: художников, кураторов, аудиторий, спонсоров и доноров, которые непосредственно могут быть не связаны с миссией организации. В модели рассмотрены не только ключевые виды деятельности, осуществляемые для выполнения миссии организации, как компоненты создания ценностного предложения, но и дополнительные виды деятельности, и, следуя этой логике, рассмотрены источники поступления денежных средств на основе выполнения миссии организации.

Бизнес-модель приведена на английском языке в качестве опросного листа, что представляет собой удобный вид презентации модели. Далее рассматривается перевод каждого блока.

1. Why? Our purpose. Почему? Наша цель.

a) Purpose/Mission. Цель/миссия: почему мы существуем, что мы делаем.

б) Desired Impact and Legacy. Желаемое воздействие и наследие: какое влияние организация хочет оказывать, какую ценность создавать, каким будет наследие организации.

c) Success Metrics. Показатели успеха: как оценивать влияние и успех, каковы цели и достижения, как определены цели и показатели успеха.

2. With whom? Our people. С кем? Наши люди: художники, с которыми мы работаем: кто они, как взаимодействовать с ними и как обеспечить им наилучшие условия (работать, развивать свои художественные навыки, пользоваться безопасной рабочей обстановкой и условиями честной оплаты), как мы гарантируем, что работа, которую мы делаем, вносит вклад в художественное сообщество (на местном, национальном, международном уровнях); аудитория: каковы основные целевые группы для наших основных услуг и продуктов, каковы их основные характеристики; персонал и волонтеры: кто работает на организацию и как (условия работы, мотивация, постоянство), почему они поддерживают и что предлагается им взамен; другие заинтересованные стороны: какие другие заинтересованные стороны являются ключевыми для миссии: люди, которые косвенно извлекают выгоду из нашей деятельности, государственные учреждения, политики, поставщики и каковы их основные характеристики, как они обогащают наше ценностное предложение, какие отношения мы должны строить с ними; финансирование: кто финансирует деятельность и как: гранты, субсидии или другие формы государственной или частной поддержки проектов или мероприятий, чтобы люди могли воспользоваться услугой по доступной цене или, в ряде случаев, бесплатно, каковы их основные характеристики.

3. What? Our work. Что? Наша работа.

а) Needs/Wants. Потребности: чего конкретно требует или хочет каждая группа заинтересованных сторон и почему, как часто они ожидают, что услуги будут доставлены, какой уровень качества все наши заинтересованные стороны ожидают от нас; что произойдет, если некоторые из партнеров не получат услуги.

б) Value proposition. Ценностное предложение: что именно мы предлагаем заинтересованным сторонам (важно то, что в процессе моделирования нужно разработать ценностное предложение для каждой группы заинтересованных сторон), каким образом оно отвечает потребностям или потребностям наших участников, какую ценность он предоставляет заинтересованным сторонам, что в этом уникального.

c) Channels. Каналы распространения: как мы общаемся с нашей группой различных заинтересованных сторон, как наши участники узнают о нас, как мы предоставляем услуги и продукты, как они будут их покупать или получать в случае бесплатного распространения.

d) Key activities and value proposition. Основные виды деятельности и ценностное предложение: каковы основные виды деятельности, которые мы должны выполнить для предоставления услуг, какие ресурсы задействованы для ключевых видов деятельности, как эти действия упорядочиваются.

e) Key resources and Cost structures. Ключевые ресурсы и структура затрат: какие основные виды деятельности представляют собой значительный вклад в организацию, каковы основные фиксированные затраты, полученные в результате деятельности, каковы основные переменные издержки, полученные в результате деятельности.

4. How? Our revenue models.

Как? Наша модель дохода.

a) Income streams/Earned income. Потоки доходов: связанные с миссией, каков доход, полученный от оказанных услуг и проданных продуктов, связанных с основной миссией (проданные билеты, регистрационные сборы, членство, государственные контракты и т.д.); не связанные с миссией, каков доход, полученный от оказанных услуг и проданных продуктов, которые не связаны с основной миссией (услуги общественного питания, аренда, мерчандайзинг, консультации и т.д.).

б) Income streams/Contributed income. Потоки доходов/поступления: денежные взносы, какое финансирование предоставляется организации в виде грантов или подарков, неденежные взносы, какие вклады предоставляются организации, которые не связаны с денежным обменом (волонтерство, бартер).

Мы подробно рассмотрели все блоки уточненной бизнес-модели для организаций, работающих в сфере культуры и искусства, для того чтобы описать, на какое количество вопросов нужно ответить для того, чтобы описать существующую бизнес-модель и (или) создать новую. Как мы посмотрели на различных примерах, на протяжении последних 20 лет специалисты, изучающие и работающие в области бизнес-моделирования, предложили различные составляющие для шаблона бизнес-модели, основанные на собственном понимании и определении того, что такое бизнес- модель. Выбор всегда остается за организацией на основании опыта и экспертизы. Обобщение опыта учреждений культуры международного значения и представление результатов в виде бизнес-моделей с последующим определением стратегий работы организаций будет рассмотрено как доказательная база для возможности и необходимости применения бизнес-практик в некоммерческом секторе.

В данной работе мы будем рассматривать шаблон бизнес-модели Александра Остервальда и Ива Пинье на основании того, что эта модель обладает наиболее простой и удобной формой для визуализации и адаптирована как для коммерческого сектора, так и для некоммерческого сектора, а также компоненты бизнес-модели Хосе Родригеса (2016), и рассмотрим следующие организации:

1.La Biennale di Venezia, Fondazione La Biennale di Venezia – Венецианская биеннале, Фонд Венецианской биеннале.

2.European Cultural Center – Европейский культурный центр.

3.Prada Foundation – Фонд Прада.

4.Francois Pinault Foundation – Фонд Франсуа Пино.

5.The Solomon R. Guggenheim Foundation, Peggy Guggenheim Collection – Фонд Соломона Гуггенхайма, Музей Пегги Гуггенхайм.

6.Fondazione Querini Stampalia – Фонд Кверини Стампалья.

7.Fondazione Musei Civici di Venezia (MUVE) – Фонд муниципальных музеев Венеции, в частности палаццо Фортуни (Palazzo Fortuny).

Описание бизнес-моделей учреждений культуры

г. Венеции

Во время написания данной книги было проведено исследование организаций, приведенных выше, на основании тематической литературы на русском, английском и итальянском языках, интервью со специалистами в рамках учебного курса «Современное искусство в Венеции: Биеннале», который автор рукописи прошла в Венеции в 2015 году, учебное заведение – IED (Istituto Europeo di Design), Venezia (Европейский институт дизайна, Венеция), и информации в сети Интернет, в частности опубликованной на сайтах рассматриваемых организаций. Результатом является формализация универсальной бизнес-модели, в которой описаны все девять блоков для учреждений культуры и могут быть применены для многих подобных учреждений. И в дальнейшем для каждой институции будут выделены только отдельные составляющие, чтобы показать индивидуальные особенности; каждая организация описана на основании доступных данных с учетом всех доступных деталей.

(Универсальная) Бизнес-модель учреждения культуры г. Венеция

КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫ

Государственные структуры:

•Министерство культурного наследия и туризма Италии

•Надзорные органы за архитектурным и ландшафтным наследием Венеции и Лагуны региона Венето

•Муниципалитеты Венеции и региона Венето

Культурные институции:

•Ведущие мировые культурные институции и фонды

•Галереи

Коммерческие организации:

•Логистические компании

•Издательские компании и дистрибуторы книжной продукции

•Производители и дистрибуторы сувенирной продукции

Образовательные учреждения:

•Университеты и художественные академии

•Кураторы, художники, архитекторы, специалисты в самых разных областях науки, культуры и искусства, галеристы, арт-менеджеры

•Волонтеры, студенты

КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

•Организация и проведение (крупных междисциплинарных) выставочных проектов.

•Проведение и поддержка исследовательских проектов для современного прочтения искусства и его понимания в настоящем, с объединением различных видов искусств: изобразительное искусство, архитектура, кино, танец, театр, музыка, перформанс.

•Проведение научных конференций, встреч с деятелями искусства и культуры.

•Организация и проведение образовательных программ.

•Архивная деятельность и консервация произведений современного искусства, реставрационная деятельность.

КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ

•Историческое наследие и накопленный культурный капитал

•Бренд

•Накопленный опыт работы в культурном секторе и наработанные партнерства

•Государственное, корпоративное и частное финансирование

ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

•Доступ для широкой аудитории к произведениям классического, современного и актуального искусства, результатам научных исследований в разных отраслях культуры и искусства

•Установление новых стандартов качества и профессионализма при проведения выставочных проектов и организации экспозиционного пространства

•Новая теоретическая интерпретация искусства через высокопрофессиональную научную публикацию

•Установление новых практик привлечений доноров, патронов и спонсоров для развития культурной институции

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

•Высокопрофессиональная поддержка художников и артистов, основанная на индивидуальном кураторском подходе

•Институция выступает как продюсер для культурных проектов в разных областях искусств или соло-проектов художников и (или) ученых и исследователей

•Предоставление качественных услуг выставочных пространств для посетителей и проф. участников

• Предоставление образовательных и экскурсионных услуг

• Клубная система «Друзья музея» и проведение мероприятий

• Подписка на информационные ресурсы организации

КАНАЛЫ СБЫТА (ИНФОРМАЦИОННЫЙ,

ПРОДАЖИ)

• Выставочное пространство

• Интернет-сайты

• Печатные издания

• Публикации в СМИ и Интернет-сети

• Социальные сети

ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ/ПОТРЕБИТЕЛИ

(МНОГОСТОРОННЯЯ ПЛАТФОРМА)

Художественная и профессиональная среда:

• художники, исследователи, ученые, кураторы

• критики, арт-менеджеры

• коллекционеры

Непрофессиональная среда:

• туристы, поклонники и любители искусства

Образовательные программы рассчитаны на разные уровни подготовки и возраст участников.

Сегментация потребителей по стоимости входных и экскурсионных билетов, и предоставлению услуг в области образования и просвещения.

СТРУКТУРА РАСХОДОВ

•аренда зданий

•реставрация и реконструкция зданий

•содержание зданий

•реставрация и консервация произведений искусства

•управленческие, организационные и административные расходы

•организация выставок

•организация и проведение конференций, образовательных программ и экскурсий

•издательская деятельность

•маркетинг, PR и сувенирная продукция

•поддержка интернет-сайта и онлайн-изданий

•фандрайзинг

ПОТОКИ ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВ/

ПОКРЫТИЕ ИЗДЕРЖЕК

•поступления от продажи билетов

•поступления от продажи издательской продукции и сувенирной продукции

•сдача в аренду помещений

•оплата права выставляться на площадках институции

•предоставление произведений искусства другим культурным институция для целей экспонирования

• образовательные программы и экскурсионное обслуживание

СОЦИАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Доступность для широкой аудитории и специалистов лучших проектов классического и современного искусства.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ СОЦИАЛЬНЫЕ ИЗДЕРЖКИ

Крупные коммерческие компании, которые формируют потребительские предпочтения не только на массовых рынках, но и на сегментированных рынках товаров и услуг класса люкс, создавая фонды поддержки и развития искусства, культуры и науки с использованием доступных форм воздействия на аудиторию в коммерческом секторе, определяют систему взглядов на реальность, ценностные запросы общества и мировоззренческие установки в исторической перспективе, что, с одной стороны, соответствует традиционным фундаментальным задачам искусства и культуры, но, с другой стороны, несет в себе риск субъективности.

La Biennale di Venezia, Fondazione La Biennale

di Venezia – Венецианская биеннале, Фонд Венецианской биеннале

Фонд Венецианской биеннале

http://www.labiennale.org

Организация

Форма организации – неправительственная (независимая, частная) организация, учрежденная как некоммерческая компания (фонд), с учетом того, что полученные доходы (или финансирование, предоставляемое организацией-учредителем) полностью реинвестируются в миссию и ценности, ради которых она была создана.

Год основания фонда – 2014 (с момента основания биеннале, с 1895 до 2014 года, юридическая форма биеннале менялась в течение всего XX века, в 2014 году обрела форму некоммерческого фонда (управляющей компании)), мэр Венеции входит в состав директоров фонда. Это некоммерческая организация, занимающаяся представлением и продвижением культурных проектов, поддерживаемых как итальянским правительством, так и частными спонсорами. Основные фонды биеннале принадлежат городу и правительству. Фонд является управляющей компанией.

Структура компании: президент, совет директоров, научный комитет, совет аудиторов. Области деятельности: архитектура, изобразительное искусство, кино, театр, музыка, танец, ASAC (Исторический архив). Президент биеннале назначается министром Италии по делам культуры. Совет директоров состоит из президента, мэра Венеции и двух членов, назначаемых регионом Венето и городом.

Основа фонда – это накопленный за последнее столетие исторический архив биеннале, накопленный опыт проведения крупномасштабных культурных мероприятий в разных областях, исторически сложившаяся успешная модель проведения масштабных культурных мероприятий и уникальное историческое пространство, которое активно поддерживается и развивается. Венецианская биеннале – это мировой бренд в мире искусства и культуры.

Основные площадки фонда – Венеция: палаццо Ca Giustinian (администрация и офисы), сады Джардини и Центральный павильон, национальные павильоны (30 исторических павильонов в садах Джаржини принадлежат странам – участникам биеннале), Арсенал (бывший промышленный центр и военные склады), частично принадлежат военным ведомствам Италии: Corderie, Gaggiandre, Giardino delle Vergini, итальянский павильон (на территории Арсенала), театр Пикколо (Арсенал), театр Teatro alle Tese, Палаццо киноисскуства – Palazzo del Cinema, PalaBiennale, ASAC – Исторический архив современного искусства (сад Карло Скарпы в Центральном павильоне).

Стратегическое руководство осуществляют президент, совет директоров, научные отделы. Оперативное управление – генеральный директор и директора отдельных проектов (архитектура, изобразительное искусство, кино, театр, музыка, танец).

Основные направления деятельности и финансирования: выставочные, научно-образовательные и исследовательские проекты в архитектуре, современном изобразительном искусстве, кино, театре, музыке, танце, ведение архивов биеннале. Венецианская биеннале – это конкурс; награды на арт-биеннале получают лучший национальный павильон, лучший художник и лучший начинающий художник, также есть специальные награды за вклад в искусство и культуру. Решение принимает международное жюри.