Как хорошему разработчику не стать плохим менеджером

Обратите внимание, что недоверие к Алексею вы не выражаете. Вы просто говорите, что он не соответствует занимаемой должности. Жёстко, не правда ли? И прикрыться оправданиями Алексей не может. Потому что в таком разрезе понятно, что вам нужна работа, а не отговорки. Но вы не выказываете и тени сомнения в том, что Алексей правда пытается прийти вовремя. Конечно, вы в это верите, просто вам нужен результат.

Те менеджеры, которые довольствуются отговорками, обычно, просто требуют чего-то, что на самом деле, не обязательно. Например, они требуют присутствия разработчика тогда, когда он не особо и нужен. Разработчик это чувствует и “отлынивает”, как может. А менеджер чувствует себя уязвлённым и хочет оправданий. Причём настоящих проблем у разработчика не бывает, так как серьёзных он проблем не создаёт. Менеджер должен ориентироваться на реальные задачи и требовать то, что нужно для дела. Тогда будет очевидно, что оправдания не нужны хоть правдивые, хоть нет.

Мне на такое возражают, что иногда разработчики явно говорят неправду. Например: “Мой разработчик вот говорит, что задача невыполнима, а её сделать можно. Явно врёт, зараза! Начинаешь его пытать и действительно оказывается, что решение есть. Значит, врал!”

В подобных ситуациях я начинаю с предположения, что разработчик честно попытался найти решение задачи, но не нашёл. И переформулирую её: “Слушай, если ты говоришь, что технически разумного решения задачи нет, то так и есть. Ты спец. Но если мы заказчику не предоставим хоть какой-нибудь вариант, то он придумает свой и нам придётся с ним спорить или, ещё хуже, его реализовывать. Давай лучше придумаем какой-нибудь свой, хоть и не очень разумный вариант. Пусть заказчик над ним подумает. Может, можно от каких-то требований отказаться? Или половину системы переписать? Или удесятерить количество серверов? Или купить готовое решение?”

Опять же, обратите внимание, в такой постановке вопроса нет никакой “мягкости”. Я тут прямо угрожаю разработчику: “Заказчик придумает своё решение и нам придётся его реализовывать”. Это страшная угроза и она реальна. Но говорить разработчику, что я ему не верю, очень неправильно. Я ему верю, решения задачи нет. Просто нам теперь нужно решить другую задачу: предложить что-то другое заказчику.

На самом деле, нет ни одного вменяемого примера, когда имеет смысл сказать человеку, что вы ему не верите. Человек врёт вам, вы ему об этом скажите, и он резко перестанет так делать? Это сумасшедшее предположение, так общение с людьми не работает. А если вы не можете сказать никому, что вы ему не доверяете, то зачем не доверять?

Подумайте над последним вопросом. Он таит за собой больше возможностей, чем кажется. Мне некоторые менеджеры говорили: “Я никак не могу поверить  некоторым своим людям. Они явно работают недобросовестно”.

Во-первых, я не знаю, зачем работать с людьми, которые работают недобросовестно. Это очень странное оправдание со стороны менеджера. Во-вторых, менеджер, несомненно, может доверять своей команде. Не только может, но и должен. Люди веками верят, что свист как-то связан с количеством доступных денег. Или что перебежавший дорогу чёрный кот может влиять на вероятностные события. Способность людей верить просто колоссальна. Нужно работать над собой до тех пор, пока не выработается способность доверять своей команде. Иначе работать с людьми нельзя.

И ещё иногда менеджеры смешивают доверие и технический уровень: “Задача сложная, Вася никогда не работал над такими, он может не справиться”. Это не имеет никакого отношения к доверию. Доверие – это про то, что Вася будет стараться изо всех сил (может и невеликих), а не про гарантию, что Вася справится с задачей. Работа с рисками, по-прежнему, на менеджере. Даже, если вы доверяете Васе, вы можете и должны помогать ему, контролировать его, организовывать ревью его работы более опытными разработчиками и т.д. Потому что никто (и вы в том числе) не застрахован от ошибок. И наличие ошибок не должно влиять на доверие.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

 Во всех историях я постарался изменить обстоятельства и имена героев, чтобы не нарушать право людей на личную жизнь. Если вам кажется, что вы узнали себя или кого-то другого в какой-то из историй, то уверяю вас, вам только кажется. Если вы хотели бы поделиться какой-то своей историей (или задать вопрос), то вы можете связаться со мной через почту [e-mail].

2

Если вы нашли в этой книге какую-то ошибку, пожалуйста, сообщите мне на почту [e-mail], чтобы я мог её исправить в будущих изданиях.

3

Fixed Price – модель работы, когда заказчик заранее договаривается о конкретной сумме за проект. Любые превышения бюджета идут за счёт компании-исполнителя. Этот термин используется в противоположность проектам Time&Material, когда заказчик оплачивает время работы разработчика на своём проекте, сколько бы этого времени не понадобилось.

4

Вот один из примеров, когда явление настолько редкое, что даже термина нормального устоявшегося нет. Часто менеджеры занимаются “делом”, а когда нужно мотивировать, выращивать специалистов, исправлять выгорание, разрешать конфликты и осуществлять прочую нетривиальную работу с людьми, зовут HR-специалистов, которые не могут ничем помочь, потому что недостаточно погружены в конкретную проблему. Члены команд опытных People Manager’ов характеризуют их как честных, справедливых, опытных или просто говорят “нормальный руководитель, приятно с ним работать”.

5

Обычно под этим подразумеваются корпоративы, бесплатные тренинги и бонусы вроде медстраховки.