Чему не учат в Гарвардской школе бизнеса

Меня поражает не столько великое множество толкований местных правил, изобретаемых некоторыми гольфистами, сколько извилистый ход их мысли при создании этих интерпретаций.

Мне гораздо приятнее иметь дело с человеком, который говорит: «Видишь тот белый ограничительный маркер вон там? Плюнь на него», – чем с тем, кто будет продолжать объяснять свою интерпретацию этого момента три лунки спустя.

«ЧИТАЙТЕ» ЛЮДЕЙ: МОЙ ПЛАН ИЗ СЕМИ ЭТАПОВ

Разумеется, не существует никаких 7, или 70, или 700 этапов обучения искусству «читать» людей с помощью чувственного восприятия. Главное заключается в том, что если бы это было так просто, то данному искусству можно было бы научить в аудитории.

Тем не менее я однозначно утверждаю, что обучение «чтению» людей основывается на нескольких базовых правилах, которым возможно научиться.

Этап 1. Слушайте активно

Прислушивайтесь не только к тому, что человек говорит, но и к тому, как он это говорит. Люди говорят гораздо больше, чем им хотелось бы. Держите паузу – неловкая тишина заставит их сказать еще больше.

Этап 2. Наблюдайте активно

Во время просмотра ток-шоу или интервью в новостях вы когда-нибудь говорили себе: «Да этот человек нервничает» или «Ага! Этот вопрос поставил его в неловкое положение»?

Не нужно изучать книги о «языке тела», чтобы интерпретировать некоторые движения, жесты или «заявления», которые делает человек своей манерой одеваться.

Этап 3. Меньше говорите

Таким образом вы автоматически больше узнаете, больше услышите, больше увидите – и сделаете меньше ошибок.

Каждый может говорить меньше, и почти каждый должен говорить меньше.

Задавайте вопросы, но не начинайте отвечать на них сами.

Этап 4. Еще раз оцените первое впечатление

Обычно я руководствуюсь первым впечатлением, но только после тщательного анализа. Прежде чем принять первоначальное впечатление в качестве основы для отношений, вы должны его обдумать, «добраться до сути».

Однажды в разговоре со мной Мухаммед Али изрек: «Я больше знаменит, чем Иисус Христос» (эту строчку он, видимо, заимствовал у группы Beatles). Это заявление привело меня в ужас, я воспринял его как бахвальство и забыл о нем.

Но через несколько месяцев по какой-то причине я вспомнил о нем и попробовал подсчитать все мусульманские, индуистские и другие нехристианские страны, в которых Али был хорошо известен. Заявление так и осталось бахвальством, но я понял, что, по сути дела, оно было правдой.

Этап 5. Выделите время для использования того, что вы узнали

Если вы собираетесь провести презентацию или сделать телефонный звонок, выделите минутку и подумайте о том, что вы знаете и на какую реакцию надеетесь. Исходя из того, что вам известно о другом человеке, что следует сказать или сделать, чтобы повысить вероятность получения такой реакции?

Этап 6. Будьте благоразумны

Благоразумие – это самая приятная часть процесса «прочтения» людей. Идея использования того, что вы узнали, состоит в том, чтобы не говорить им, в какой опасности, на ваш взгляд, основанной на интуиции и чувственном восприятии, они находятся, или не указывать на то, что они могут сделать не так. Если вы позволите им узнать все, что знаете вы, то потеряете все шансы на эффективное использование своей проницательности.

Вы не обязаны никому дарить ваши выводы. Помните, вы можете использовать то, что узнали, только если другой человек узнал о вас меньше. Самый верный путь посвятить людей в тайну вашего коэффициента безопасности – рассказать им о ваших достижениях. Будет лучше, если люди узнают о ваших способностях и достижениях от кого-то другого, а не от вас.

Этап 7. Держите себя в руках

Если вы умеете держать себя в руках в любой конкретной бизнес-ситуации, особенно когда она начинает накаляться, ваш наблюдательный потенциал автоматически увеличивается. Когда ваш оппонент начинает горячиться, он раскрывается больше, чем в обычной обстановке. Если же вы ответите такой же горячностью, то не только потеряете способность наблюдать, но и расскажете о себе ничуть не меньше.

Я считаю своей миссионерской задачей убеждать людей в том, что в любой бизнес-ситуации лучше действовать, чем реагировать на чужие действия.

Если вы действуете, вместо того чтобы реагировать, то получаете возможность на деле использовать то, что вы узнали. Это позволяет вам превращать свои ощущения в средства управления. Необдуманная реакция, неумение отступить первым может лишить вас этого сильного преимущества.

Если не будете реагировать, то ваша реакция никогда не будет слишком острой. Вы будете управлять ситуацией, а не она вами.

2

Создавайте впечатление

Как-то в 1964 году мы с Бобом Хоупом и Арнольдом Палмером шли по улице в Сиэтле. К Хоупу подошла какая-то женщина и сказала:

– Вы меня помните? Мы встречались два года назад в Цинциннати.

Хоуп повел себя очень вежливо, но, разумеется, понятия не имел, кто она такая. После того как женщина ушла, он повернулся к нам с Арнольдом.

– Вы можете в это поверить? – сказал он. – Ты встречаешь 10 тысяч человек в год, а кто-то подходит к тебе через два года и надеется, что ты помнишь, как его зовут.

Лично у меня отвратительная память на имена, и поэтому я думаю, что это свойственно и остальным. Независимо от того, сколько раз я встречался с человеком, если только я на 100 процентов не уверен, что он знает мое имя и фамилию, я начинаю разговор со слов: «Я Марк Маккормак».

Казалось бы, пустяк. Но именно в этом и заключается суть темы о том, как произвести правильное впечатление в бизнесе. Повседневное течение бизнеса редко предоставляет возможность для подвигов или красивых жестов. Вы, на основании мелочей, которые говорят и делают люди, получаете самые глубокие суждения о них, так же и мелочи, которые вы говорите и делаете, часто оставляют самое стойкое впечатление о вас.

В мире бизнеса отношение людей к вам базируется на сознательных и бессознательных заявлениях, которые вы делаете о себе. Манера одеваться, разговаривать по телефону, приветствовать людей – все это влияет на впечатление, которое вы производите на других – на их «прочтение» вас, – и заставляет людей видеть вас такими, какими вам хочется, чтобы вас видели.

Это искусная форма манипуляции. Одно из больших жизненных разочарований вызвано тем, что люди не делают то, что вам от них нужно. Но если вы можете управлять их впечатлениями о вас, то сможете заставить их захотеть сделать то, что вам нужно.

В любой новой бизнес-ситуации наступает мгновение, когда игроки как бы измеряют друг друга. Каждый пробует незаметно усилить свое влияние на другого. Тот, кто лучше «экипирован» для осуществления контроля над создаваемым впечатлением, уйдет с площадки, добившись большего как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Один мой друг называет эту вспышку человеческого контакта «пиротехникой бизнеса». Хотя я могу согласиться с этим термином с точки зрения важности и результативности произведенного впечатления, но он может дать неверное представление о деликатности процесса.

Разумеется, ошибаются те, кто думает, что ими манипулируют и управляют. Самые эффективные руководители производят впечатление ненавязчивыми способами. Иногда это простой поступок или жест, о котором, пожалуй, никто и не подумает, если его не совершить; именно поэтому его совершение обязательно будет замечено.

Часто (особенно во время переговоров) способ формулировки какой-то проблемы полностью меняет динамику отношений, вовлеченных в процесс. Мне приходилось наблюдать, как такой эффект был вызван добавлением или удалением одного или двух слов, например, когда человек говорит: «Я согласен» (даже если это не так), – прежде чем все перечеркнуть коротким «но…».

Однажды я обедал с Рэем Кэйвом, главным редактором журнала Time. Когда мы вошли в зал, Рэй приветствовал метрдотеля фразой:

– Как приятно оказаться у вас снова.

Метрдотель приосанился и без промедления провел нас к столику. После того как он исчез, я сказал Рэю:

– Ты ведь вроде говорил мне, что никогда тут раньше не бывал.

– Так я и не бывал, – ответил Рэй.

Коллега Рэя Кэйва, Патрисия Райан, главный редактор журнала People, однажды сказала мне, что если она проводит деловой обед и предвидит, что за обедом на нее попробуют надавить или не будут воспринимать ее достаточно серьезно, то она заказывает виски с содовой. Пьет она редко, но простой заказ виски вместо ликера создает тонкое, почти неуловимое впечатление решительности.

Деликатный процесс создания впечатления требует самоанализа – осознания впечатления, которое вы создаете, и впечатления, которое вы намерены создать. Часто люди, которые думают, что производят впечатление, выпячивая свой имидж и себя, действительно производят очень сильное впечатление, но по большей части плохое.

Хуже искаженного самосознания может быть только его полное отсутствие. Вы когда-нибудь видели, чтобы руководитель, обнаруживший проблему с бронью на самолет, начинал орать на кассира? Перед ним один-единственный человек, в чьей власти посадить его на этот самолет, так неужели он станет прилагать все усилия, чтобы настроить этого человека против себя?

В этом суть синдрома личного злейшего врага. Даже если вам есть что сказать, то высказывание ваших претензий отталкивающим тоном гарантирует, что никто не станет вас слушать.

Помните о том, что вы всегда можете незаметно произвести положительное впечатление и не столь незаметно – отрицательное. Создать правильное впечатление порой так же просто, как относиться к людям так, как они хотят, чтобы к ним отнеслись.

Произведенное вами впечатление – это то, что позволяет вам казаться чуть ли не совершенством. Если вы способны воспользоваться всеми маленькими возможностями и можете создать общее, непреходящее впечатление компетентности, эффективности, зрелости и дальновидности – показать себя человеком, с которым люди стремятся вести дела, – то на случайный проступок они посмотрят сквозь пальцы. Люди простят любые случаи несвойственного поведения, но только если общее, длительное впечатление является благоприятным.

ИГРАЙТЕ НА ПРЕДУБЕЖДЕНИЯХ

Подумайте о том, чтобы сделать что-то противоположное тому, чего от вас ожидают. Зачастую этот прием оказывается поразительно эффективным в переговорах.

Если кто-то ожидает грубого нажима, то простое, скромное замечание сотворит чудо. Если ожидают, что вы займете жесткую позицию, то очень полезно начать с немедленной незначительной уступки. Чем больше кто-то думает, что я от него чего-то хочу, тем больше усилий приложу, чтобы казалось, что это не так.

Недавно мы очень хотели заключить контракт с одной потенциальной клиенткой, хорошо известной особой с телевидения, которая знала, как сильно мы желаем ее заполучить, и ожидала, что мы начнем на нее давить. В ходе двух ознакомительных встреч я рассказал ей немного о себе и о нашей компании, все остальное время посвятив разговору о ее карьере, ее возможностях и о том, как я, будь на ее месте, постарался бы ими воспользоваться.

Я ни разу не упомянул о представительстве. Естественно, она начала спрашивать себя, почему мы ее не добиваемся, – и она начала добиваться нас.

Если от меня ждут детального знания ситуации, то часто на первой или второй минуте встречи я говорю что-нибудь такое, что может означать обратное. Это, по меньшей мере, обезоруживает, а вообще, чем менее компетентным выглядит человек, тем больше раскрывается другая сторона. И наоборот, если меня считают несведущим, то я роняю одно или два невинных замечания, которые позволяют другому человеку понять, что я осведомлен гораздо лучше, чем он думает.

При заключении международных коммерческих сделок я постоянно наблюдаю, насколько эффективно с этой целью применяется языковой барьер – или его видимость. «Я не понимаю» и сотни лингвистических разновидностей этого выражения – очень полезный инструмент в бизнесе.

Американцы, которые, возможно, владеют вторым и третьим языками, меньше других наций (что они часто с пеной у рта оспаривают) уязвимы для языковых барьеров, чем иностранные руководители регулярно и пользуются. Американский бизнесмен, который искусно выдает одну или две безупречные фразы на родном языке другой стороны, получает полезное преимущество.

Культура и обычаи отличаются даже в пределах разных регионов Соединенных Штатов. Например, коренные жители Нью-Йорка, ведущие дела на Юге, часто пасуют перед проявлениями того, что они считают типичной для северян резкостью; в то же время я часто вижу, как многие бизнесмены-южане пытаются подловить янки на чувствительности, которая характерна для них самих. Везде, где существует заметный культурный контраст – между большим городом и маленьким, между индустрией развлечений и Уолл-стрит, – существует возможность получить преимущество.

Мне доводилось наблюдать, как люди использовали собственную культуру и обычаи. В Японии мы ведем дела с преуспевающим спортивным агентом, которого зовут Ацуши Фудзита и чьи методы порой несколько нетрадиционны. Несколько лет назад, когда господин Фудзита представлял японское телевидение при покупке прав на трансляцию турнира по гольфу Rose Bowl («Розовая чаша»), одна из японских телесетей сделала предложение комитету-организатору напрямую. Стоило господину Фудзите узнать об этом, как в тот же вечер он отправился на встречу с председателем правления телесети, прихватив с собой дочку. Стоя на пороге номера этого джентльмена и сжимая в своей руке руку дочери, Фудзита сказал ему, что если телесеть не отзовет свое предложение, то он потеряет репутацию в Америке. Два дня спустя турнир Rose Bowl был снова «в кармане» у Фудзиты.

ПИСЬМА КАК ЭМИССАРЫ

Корреспонденция – как внутренняя, так и международная – одна из самых часто используемых возможностей представить себя в деловых кругах.

Что касается любых письменных посланий, исходящих за моей подписью, то тут я настоящий педант. Я настаиваю, чтобы каждое из них было аккуратно отпечатано (радовало глаз) и не содержало ни единой орфографической ошибки или опечатки. В бизнесе не так много вещей, которые вы можете легко превратить в эффективный инструмент, и это – одна из них.

Меня бесит, когда секретарша заявляет: «Тут почти все правильно». Корреспонденция создает сильное подсознательное впечатление о том, как человек ведет свой бизнес, и я не хочу, чтобы кто-то подумал, что я веду его «почти правильно», когда у меня есть такая простая и очевидная возможность убедить его в обратном.

По возможности я стараюсь персонифицировать всю мою деловую корреспонденцию, то есть включать в нее текст – от пары предложений до пары абзацев, – касающийся получателя лично и не имеющий ничего общего с темой письма.

Это может быть упоминание о недавней сделке, которую, по моим сведениям, он заключил, или вопрос о его увлечении местной спортивной командой («Как там твои „Медведи“?» или «Ты попал на игру в воскресенье?»), или пара фраз о его семье. Это может быть выражение поддержки – надежды на то, что период запарки закончился и он наконец-то сможет получить передышку, о которой давно мечтал.

Особенно впечатляет персонализация письма, направляемого клиенту, которого вы хотите привлечь. Это не может быть не замечено, потому что неизбежно возникает вопрос: «Откуда это ему известно?» – и свидетельствует, что вы, по крайней мере, не пожалели времени на выполнение «домашнего задания».

Кроме того, у меня составлены обширные списки адресов для ежегодной рассылки рождественских визитных карточек и подарков. Осень и сезон отпусков – самое горячее время для нашего бизнеса, как, впрочем, и для большинства его сфер, поэтому каждый год очень легко убедить себя отказаться от переписки, которой, если честно, мало кто придает значение и, может быть, даже вообще не замечает. Так поступают многие, но именно поэтому я так не делаю.

Что касается стандартных писем, то из-за своей вопиющей обезличенности они просто ужасны. Не припомню, чтобы мне доводилось услышать: «Я сегодня получил потрясающее стандартное письмо». Единственное, что может быть хуже письма типа «Уважаемый господин», это письмо, в котором ваше имя тщательно впечатано (обычно с ошибками) на машинке в специально оставленной графе, а вместо подписи стоит факсимиле! Вы когда-нибудь видели, чтобы факсимиле выглядело как настоящая подпись?

Не понимаю, почему после изобретения электронных пишущих машинок с памятью стандартные письма все еще продолжают существовать. Однако они живут и здравствуют, как памятник триумфальной победы плохой формы над потенциально хорошим содержанием.

Отметка «Р&С» (лично, конфиденциально) на конверте, сделанная без особой на то причины, гарантирует сильное и стойкое негативное отношение. Обман никогда не способствует очень хорошему первому впечатлению. Если вы прибегаете к использованию «Р&С», чтобы заставить кого-то прочесть ваше послание, то, вероятно, так же неправильно делаете и многое другое.

В определенных обстоятельствах привлекательным фактором является скорость. Телеграммы-молнии, телексы привлекают больше внимания, чем письма, отправленные по обычной почте. Они несут в себе ауру значительности, что приводит, как правило, к их немедленной доставке лично в руки адресату, а не секретарю. То же самое можно сказать об отправлениях авиапочтой, хотя они стали настолько обычными, что потеряли значительную часть своей эффективности.

БОССА ВИДНО ПО ЕГО СЕКРЕТАРШЕ

Как мы уже говорили, ваша секретарша – это ваше официальное связующее звено с внешним миром, и манера ее взаимодействия с ним – это зеркальное отображение того, каким внешний мир видит вас. Если она груба, вас считают грубияном. Если она допускает утечку конфиденциальной информации, вас считают болтуном. Если она хвастается фамильярными отношениями с вами, вас считают хвастуном. Если она услужлива и навязчива, вас считают подхалимом.

Секретарша одного из высших руководителей Британского телевидения постоянно срывает все мои попытки встретиться с ее боссом. Бесчисленные просьбы организовать встречу «в любое время в течение последующих двух недель» приводят только к тому, что она отвечает моей секретарше: «Он слишком занят». Однако когда мне удается связаться с ним напрямую, то договориться о встрече не составляет труда.

Конечно, секретари выполняют определенную защитную функцию. Отгораживая вас от других, они позволяют вам действовать, а не реагировать в самых разных бизнес-ситуациях. Однако существует большая разница между позитивными и негативными способами такого отгораживания, такая же, как и разница между фразами «Как мне вас представить?» и «Кто это?».

Секретари часто действуют как сержанты в учебных подразделениях, и я знаком с руководителями, которые умиляются их грубыми манерами и поощряют их. Подозреваю, что такие руководители считают грубость качеством, которое придает им дополнительную важность.

Все сказанное, разумеется, применимо ко всем подчиненным. Если они работают непосредственно под вашим руководством, то по их поведению судят и о вас, по крайней мере частично. Поэтому если вы замечаете в них очевидные недостатки, то в ваших интересах указать на них и попытаться их исправить.

ОДЕВАЙТЕСЬ КАК НА РАБОТУ

Кинокомпания MCA/Universal прославилась жесткими правилами одежды ее сотрудников – темные костюмы и белые рубашки (людей из ее руководящего звена иногда приветствовали словами: «Привет, пингвин»). Что интересно, Лью Вассерман, генеральный директор компании, не был приверженцем официоза – даже наоборот. Но он руководил быстро растущей корпорацией чрезвычайно изменчивой индустрии. И он знал, что «голливудским типажом» однозначно считался дымящий сигарой барышник, стремящийся обстряпать сомнительную сделку, чтобы урвать лишний доллар. Поэтому правила одежды сотрудников MCA были призваны убить двух зайцев: они создавали позитивный имидж стабильности и одновременно развеивали негативный.

Ваша манера одеваться мгновенно формирует сильное впечатление о том, что вы собой представляете. В принципе, имеет смысл одеваться консервативно. Если вы согласны с тем, что о людях многое можно сказать по манере одеваться, то можно предположить, что они думают так же. К тому же, чем консервативнее ваш деловой костюм, тем труднее вас «прочитать». Люди, которые приходят на деловые совещания в мокасинах без носков, в расстегнутых рубашках, выставляя напоказ золотую цепь, висящую на груди, могут стать объектами нелицеприятных обобщений относительно их подноготной в целом. Несколько лет назад мы взяли на работу администратора, который явился в офис в отличных широких серых брюках, шелковой рубашке с открытым воротом и консервативном синем блейзере. Я попросил начальника его подразделения объяснить молодому человеку, что его одежда не соответствует деловой обстановке.

Многим из наших клиентов нет еще и тридцати, и некоторые из них, особенно теннисисты, приходят на деловые встречи небрежно одетыми. Но многие из этих двадцатилетних ребят уже миллионеры, и мы заведуем их деньгами: мы собираем эти деньги, ведем учет и инвестируем их. И они желают, чтобы наши руководители были больше похожи на банкиров, чем на теннисистов, даже одетых с иголочки.

Коко Шанель однажды сказала, что если женщина одета плохо, то вы замечаете ее платье, а если она одета безупречно, то замечаете женщину.

Полагаю, она могла дать тот же совет руководителям сферы бизнеса – мужчинам и женщинам. Как правило, желательно, чтобы ваш деловой костюм не говорил о вас ничего – кроме того, пожалуй, что он хорошо сидит.

ДЕМОНСТРИРУЙТЕ ПУНКТУАЛЬНОСТЬ

Каждый раз, когда у меня завязывается новое деловое знакомство, я создаю ситуации, которые способствуют демонстрации моей пунктуальности. Я договариваюсь позвонить в 10 часов утра и звоню ровно в 10:00. Я обещаю, что мое письмо будет лежать у кого-то на столе к следующему понедельнику, и оно действительно будет лежать там к следующему понедельнику. Я приду на встречу точно в то время, которое назначил.

Если вы проделаете это несколько раз в начале знакомства, то любые новые деловые партнеры решат, что весь свой бизнес вы ведете таким же образом. Более того, они последуют вашему примеру. Вы обнаружите, что стали получать от них такие же своевременные ответы, которых они ожидают и от вас.

НЕ КРАДИТЕ ВРЕМЯ

Чаще всего руководители жалуются на нехватку времени – недостаточное количество часов в сутках, чтобы успеть все сделать. Однако те же руководители гораздо меньше ценят время, когда оно принадлежит кому-то другому.

Самый быстрый способ создать длительное негативное впечатление – потратить впустую чужое время: использовать его бесцеремонно или забрать его больше, чем вам необходимо.

Если вам нечего сказать, не назначайте встречу только для того, чтобы установить контакт. Человек, с которым действительно стоит установить контакт, в ответ на ваше «Я просто хотел познакомиться» постарается никогда больше с вами не встречаться.

Не заставляйте людей терять время в вашем офисе. Их раздражает необходимость сидеть в чьем-то офисе, пока хозяин долго разговаривает по телефону. Еще больше раздражает необходимость выносить болтовню, которую легко можно было прекратить, сказав: «У меня совещание. Можно я перезвоню вам через несколько минут?»

Если вам необходимо ответить на телефонный звонок в то время, когда вы принимаете кого-то в вашем офисе, извинитесь и будьте кратки.

Есть три исключения из правил телефонного поведения: когда вы обучаете подчиненного и желаете, чтобы он оценил вашу технику разговоров по телефону или вместе с вами услышал о развитии событий в конкретной ситуации; когда вы решили, что звонок имеет прямое отношение к происходящей встрече; и когда на человека, с которым вы разговариваете, может произвести дополнительное благоприятное впечатление личность того, кто вам звонит.

В начале 1970-х вице-президент Спиро Агню, с которым я встречался один или два раза, захотел связаться со мной, чтобы договориться об авторских правах на написанный им короткий рассказ о гольфе под названием «Я могу играть лучше, но никогда этого не делаю».

Я пробовал дозвониться до него из отеля в Чикаго, но он был занят, и его секретарь спросила, где меня можно найти. Я сказал, что буду либо в отеле, либо в офисе А. К. Спекторски, тогдашнего редактора журнала Playboy.

Во время нашей беседы со Спекторски в его офисе секретарь позвонила ему по внутренней линии и сообщила:

– На связи вице-президент Соединенных Штатов, и он желает поговорить с мистером Маккормаком.

Несмотря на то что телефонный звонок никак не был связан с обсуждавшимся вопросом, наша встреча при обрела дополнительную ауру значимости.

ПРЕИМУЩЕСТВО СВОЕГО ПОЛЯ

Бывают случаи, когда одна из самых лучших технологий продаж в мире заключается в том, чтобы просто «появиться» – сесть в самолет и отправиться, куда потребуется, для встречи с человеком в удобном для него месте – в его офисе. Иногда это вызвано требованиями протокола, иногда спецификой ситуации.