Никогда не теряйте клиента. Превратите любого покупателя в пожизненного клиента за 100 дней

Через два часа после возвращения домой мне позвонили из приемной доктора Маккэнн. Секретарь поздоровалась со мной как со старым другом и спросила: «Действие анестетиков, скорее всего, уже прошло, и мы хотели узнать, как бы вы оценили болевые ощущения».

Надо же. Доктор Маккэнн знала, что мое самочувствие ухудшится после процедуры, и она хотела убедиться, что боль терпима. Я сообщил секретарю, что чувствую себя хорошо, на что она ответила: «Замечательно. Вы не забыли рецепт обезболивающего?»

Секретарь задала все необходимые вопросы, чтобы убедиться, что мне не станет хуже. Затем дала мобильный телефон доктора Маккэнн и сказала, что можно звонить ей напрямую в любое время в ближайшие дни, если будет больно, или появится кровотечение, или появятся вопросы и тревоги.

Врач когда-нибудь предлагал вам свой личный номер телефона после процедуры, чтобы вы звонили с любыми вопросами? Мне тоже никогда. А ведь доктора Маккэнн я встретил впервые всего несколько часов назад!

После установки коронки я стал преданным пациентом доктора Маккэнн. Регулярная чистка, ежегодные осмотры и периодическое лечение проходят на таком уровне, что я не устаю расхваливать своего стоматолога и ее клинику. Несмотря на тот факт, что у меня мало знакомых в Колорадо, я уже направил к ней пять новых пациентов и продолжу рекомендовать ее друзьям и коллегам при любой возможности.

Недавняя переписка на Facebook показала, как быстро расходятся слухи и насколько ваша компания опередит конкурентов, если вы последуете советам из этой книги. Кто любит своего стоматолога? Не только я. Другим тоже нравится доктор Маккэнн.

Стремление доктора Маккэнн к тому, чтобы создать удивительный опыт взаимодействия с клиентом, не имеет себе равных в стоматологии (по крайней мере, насколько мне известно). Если в этой отрасли есть кто-то лучше, я об этом, наверное, уже не узнаю, потому что доктор Маккэнн навсегда завоевала мое сердце. После такого опыта общения зачем мне обращаться к другим стоматологам?

Доктор Маккэнн не только облегчила мне жизнь, но предугадала и удовлетворила мои эмоциональные потребности практически с телепатической точностью, дала свой личный номер телефона, чтобы я чувствовал себя «своим человеком», и применила другие «хитрости», которым я научу вас в этой книге, чтобы, завоевав клиента, вы никогда его не потеряли.

Если стоматолог может создать удивительный опыт общения с клиентом и завоевать его преданность на всю жизнь, любой бизнес в любой отрасли мира способен на это.

Глава третья

Потеря клиентов обходится слишком дорого

Сколько времени вы тратите на поиск, обхаживание и умасливание потенциальных клиентов?

Сколько денег вы тратите на привлечение новых клиентов для своего бизнеса?

Сколько людей в вашей компании занимаются маркетингом и продажами?

А теперь позвольте задать гораздо более важный вопрос:

Сколько времени, денег и сил вы тратите на то, чтобы удержать клиентов?

Практически каждый бизнес тратит колоссальное количество времени, денег и усилий на то, чтобы завоевать новых клиентов. Привлечение клиентов, как правило, – основная статья расходов в бизнесе, и многие управленцы могут подробно рассказать, на что тратится каждый доллар, а то и пенни.

И всё же почти во всех компаниях, где столько сил уходит на то, чтобы убедить людей стать клиентами, никто палец о палец не ударит, чтобы удержать клиентов, которых удалось привлечь.

К чему это приводит? Клиенты уходят.

Большинство бизнесов теряют клиентов и даже не понимают этого

Впервые я задумался об эпидемии оттока клиентов практически во всех отраслях в конце 1990-х годов. Изучая отчет о том, как банки продают и рекламируют свои услуги, чтобы привлечь новых клиентов (знаю, я крут!), меня посетила тревожная мысль.

Исторически банки тратят значительную сумму денег на привлечение новых клиентов – примерно $300 на каждого. И эти меры были оправданы с экономической точки зрения, так как предполагалось, что взаимоотношения между потребителем и банком развиваются по определенному шаблону:

1) клиент открывает счет в банке;

2) счет остается на длительное время.

Чем дольше индивид или компания сотрудничали с банком, тем больше комиссий они платили за банковские услуги. Чем больше клиентов приобретал банк, тем больше денег он зарабатывал.

Читая отчет Corporate Executive Board «Новые программы адаптации клиентов в отрасли обслуживания», я обнаружил грязный маленький секрет о банковском секторе, который пагубно воздействовал на стратегию привлечения клиентов: 32 % новых клиентов прекращают сотрудничество с банком, не успев отпраздновать первую годовщину!

Меня это шокировано. Произведем простейшие подсчеты. В среднем привлечение одного клиента обходится банку в $300. Клиент платит ежемесячную комиссию за обслуживание счета около $12. Если брать в расчет только гарантированный доход с обслуживания счета, понадобится 25 месяцев (больше двух лет), чтобы банк вернул изначальные инвестиции в привлечение клиента. Если 32 % клиентов уходят, не дотянув до 12 месяцев, это значит, что банк может потерять деньги, потраченные на 32 % новых клиентов!

Так что вопрос стоит довольно остро – почему. Почему клиенты уходят, несмотря на значительные личные неудобства, связанные с этим?

Хотя финансовые потери банка не сулят ему ничего хорошего, личные затруднения клиентов, которые проходят весь процесс оформления, а потом принимают решение уйти, намного солиднее.

Вспомните, когда вы последний раз открывали новый счет в банке. Настоящая морока, правда?

Чтобы открыть стандартный счет в банке, нужно съездить в местное отделение, предоставить паспорт, заполнить тонны бумажек и сделать первоначальный взнос. После этого вы заказываете ATM-карту, получаете ATM пин-код и снова регистрируетесь для онлайн платежей и переводов. Затем вы ждете, когда завершатся все процессы, связанные со старым счетом (многие оставляют и новый, и старый счет на несколько месяцев), прежде чем наконец закрыть старый счет и перевести оставшиеся деньги на новый.

Уму непостижимо, чтобы клиент захотел уйти после того, как он пройдет все эти шаги и потратит столько времени, сил и терпения. И все же 32 % уходят!

К тому же 20 % клиентов, которые уходят в течение первого года, не производят ни одной транзакции. Они не снимают деньги с карты, не проводят клиринг чеков, не совершают ни одной оплаты онлайн.

Ни много ни мало 50 % клиентов, которые уходят в течение первого года, прекращают сотрудничество с банком за первые 100 дней! Отношения едва начались, клиент даже не закрыл старый счет в банке, и вот он уходит.

Подобный отток клиентов в банковском секторе натолкнул меня на животрепещущий вопрос: если эта эпидемия свирепствует в банковской отрасли, где пристальное внимание к итоговым результатам, расходам на привлечение клиентов и уровню удержания является частью «банковской ДНК», что же творится в других отраслях?

Я стал изучать ситуацию на разных рынках по всему миру и сделал ужасающее открытие.

Несмотря на тот факт, что договоры с операторами сотовой связи известны своими драконовскими требованиями, и придется пожертвовать им своего «первенца», если вы захотите получить свободу, 21 % клиентов всё же разрывают договор в течение первых 100 дней.

Хотя никому не нравится, когда машина ломается, еще хуже люди относятся к авторемонтным мастерским. Примерно 60–70 % владельцев автомобилей приходят в автосервис один раз и больше никогда не возвращаются – из-за плачевного первого опыта.

Для ресторанов это вопрос жизни и смерти – удержать клиентов за столиками, и все же 46 % новых клиентов пиццерии Chuck E. Cheese’s не возвращаются после первого посещения. Почти половина новых клиентов, на привлечение которых ресторан потратил столько сил, настолько недовольны своим опытом, что никогда не возвращаются.

Подобное дезертирство перерастает в настоящий поток беженцев в отрасли SaaS (софтвер как услуга) и облачной отрасли, которые не перестают при этом расширяться. Двадцать процентов новых клиентов не дотягивают до 100 дней и уходят.

Телекоммуникационные операторы, которые предлагают сетевые, телефонные и телевизионные услуги, переживают катастрофические темпы оттока клиентов в первые 100 дней. Хотя большинство компаний не спешат делиться статистическими данными, уровень оттока выше 30 % в течение первых нескольких месяцев – распространенное явление.

Где бы вы ни работали, в какой бы отрасли ни специализировались и каких бы масштабов ни были ваши финансовые операции, скорее всего, вы теряете примерно от 20 до 70 % новых клиентов в течение первых 100 дней. Компании тратят чудовищное количество времени, денег и сил на привлечение новых клиентов, однако после первой продажи теряют их.

Почему они не стараются удержать клиентов, на привлечение которых было потрачено столько трудов?

Почему вы теряете клиентов

Хотя есть ряд конкретных причин, по которым вы можете потерять клиентов, если взглянуть на картину в целом, они сводятся к одному-единственному факту:

Вы теряете клиентов, потому что им не хватает вашего внимания после первой покупки товара или услуги.

Вспомните, когда вы последний раз прекратили сотрудничать с кем-либо…

Возможно, вы оправдывались, что все дело в расходах, хотя на самом деле вы были в состоянии заплатить. Возможно, вы якобы решили выбрать другое направление, хотя на самом деле в этом не было никакой необходимости. Возможно, вы решили, что больше не получаете ценности, хотя на самом деле это не так. Возможно, вы перестали сотрудничать с компанией – не раскрывая истинных причин – и официально оформили свое решение, а компании было всё равно, что вы уходите.

Как правило, бизнес блестяще привлекает внимание клиента и убеждает его купить товар или услугу, а потом практически ничего не делает, чтобы выстроить значимый и запоминающийся опыт сотрудничества после продажи.

Есть множество причин, по которым клиенты уходят, но основная причина в том, что бизнес систематически игнорирует их эмоциональные нужды. Дело не в том, что ему всё равно. А в том, что манера вести бизнес, мотивировать и структурировать отношения создает мертвую зону в опыте клиентов, и эта мертвая зона – проблема.

Эмоции и опыт – второстепенный вопрос

Идет время, и компании перерастают в крупные предприятия с большим количеством мобильных подразделений, людей, правил и процедур. Человечность медленно, но верно исключается из львиной доли взаимодействий и обсуждений. В современном бизнесе часто можно услышать такие фразы, как «ничего личного, это бизнес», «работа есть работа, а личное – это личное, и эти два понятия нельзя смешивать». Доминирует убеждение, что личные отношения, разговоры о чувствах и проявление эмоций следует оставить дома, им не место в бизнесе.

По мере того как бизнес становится бесчувственным, безразличным к человеку и четко структурированным вокруг определенной политики – не учитывающей людей, на которых эта политика влияет, – потребители всё чаще чувствуют себя выброшенными за борт и никому не нужными. Они больше не чувствуют себя особенными, потому что всё чаще операции и структуры бизнеса призваны исключить любой намек на «личное».

В большинстве организаций процессы адаптации и создания опыта новых клиентов не имеют никакого последовательного плана, логической структуры и не обязательны для регулярного выполнения – по крайней мере, так, чтобы удовлетворить эмоциональные потребности клиентов.

К примеру, предполагается, что клиент читает текст мелким шрифтом в предложении/контракте и знает, каким будет следующий шаг процесса, – хотя люди, делающие подобные предположения, сами никогда не читают контракты/предложения, которые должны подписать!

Неумение понимать друг друга создает проблемы, когда текст мелким шрифтом начинает действовать против клиента. Подобные неприятности случаются, когда арендуют автомобиль, выбирают провайдера сотовой связи или вид медицинского страхования и т. д., и оказывается, что ожидания клиента в момент покупки не соответствуют методам работы компании в конфликтных ситуациях. Клиенты с удивлением узнают, что они обязаны оплатить расходы по ремонту вмятин на дверях арендованного автомобиля. Или уплатить чудовищный штраф за смену провайдера сотовой связи до срока истечения договора. Или оплачивать необходимые медицинские процедуры, потому что они не входят в страховку.

Наконец, работа с новым клиентом выстроена в таком порядке и такой последовательности, чтобы было удобно компании, и никого не заботит опыт и потребности самого клиента. В основном клиентский опыт можно назвать неудачным (и это в лучшем случае), если нет четкого плана и указания этапов, которым бы следовали клиент и компания.

Когнитивная психология и фундаментальные принципы человеческого поведения игнорируются

Когнитивная психология учит, что даже если потенциальный клиент знает компанию, любит ее и доверяет ей, после того как он становится клиентом, в его голове доминируют страх, сомнения и неуверенность.

Если мысли нового клиента направлены против компании с самого начала, при полном отсутствии с ее стороны поддержки на этом этапе жизненного цикла, то он переживает крайне негативные эмоции. Подобное состояние усугубляется разительным отличием между страхом, сомнением и неуверенностью нового клиента и радостью, эйфорией и воодушевлением компании по поводу привлечения нового клиента.

Они уходят быстрее, чем вы думаете

Современные бизнес-тенденции прославляют рост, стимулируют поглощения, но не способны принимать в расчет эмоциональные нужды клиентов, недооценивают удержание, слишком мало платят сотрудникам, которые общаются непосредственно с клиентами, и плохо готовят их. Не говоря о том факте, что полностью игнорируют биологические и человеческие особенности поведения клиентов.

Неудивительно, что клиенты так быстро уходят – чуть ли не сразу после регистрации. Как же остановить отток? Нужно сосредоточиться на опыте новых клиентов с первого дня, когда они только начинают сотрудничать с вами.

Глава четвертая

Отток клиентов: проблема структуры и культуры

Бизнес структурирован вокруг привлечения клиентов, а не опыта клиентов

Я изучаю вопрос удержания и опыта клиентов почти двадцать лет и обнаружил, что, независимо от профиля, масштаба, местоположения, дохода и предложения компаний, можно выделить три ключевые причины, по которым им не удается удержать клиентов.

1. Догонять легче, чем поймать

Как говорится, азарт в погоне, а не в добыче. И это верно для большинства компаний. Они обхаживают потенциальных клиентов, возят их на спортивные соревнования и мероприятия со «звездами» и угощают в лучших ресторанах. Но как только «цель» переходит грань между потенциальным клиентом и реальным клиентом, команда продаж и ее безграничный бюджет, как правило, улетучиваются.

Словно следуя советам второсортных самоучителей по свиданиям, большинство бизнесов направляют все силы и внимание на то, чтобы убедить человека сходить на свидание. А что делать после свидания, когда должны завязаться настоящие отношения, уже никого не волнует.

Это видно по тому, как среднестатистические компании обращаются с клиентами после покупки. Как только продажа оформлена, клиента перепоручают менеджеру по обслуживанию или представителю сервисного центра (причем ни один из них не присутствовал на этих «свиданиях»). Если не считать приглашения на обед или телефонного звонка перед ежегодным отчетом или продлением контракта, никаких «ухаживаний» нет и в помине.

Представляете, если бы свидания действительно проходили так? Если бы вы приятно провели время с одним человеком, а затем, когда вы уже готовы поклясться в верности до гроба, вас «поручают» совершенно другому человеку?

Погоня закончилась. Напряжение и интрига, которые так воодушевляли и занимали потенциального клиента и команду продаж, рассеялись. Новоиспеченные клиенты брошены на произвол судьбы и чувствуют себя безликой цифрой в гигантском предприятии (что не удивительно, так как практически каждый бизнес присваивает новым клиентам личный номер, который совершенно невозможно запомнить, – и это они называют первым шагом в общении).

Клиент уже не чувствует себя желанным, нужным, особенным.

Но если вам стало вдруг стыдно за то, как вы обращаетесь с клиентами, не судите себя слишком строго…

Это мертвая зона есть в каждом бизнесе. Вы не одиноки.

Даже некоторые самые успешные компании – продвинутые и профессиональные во всем остальном – терпят постыдное поражение, когда речь идет об удержании клиентов.

Суровый, напряженный опыт преобразования индивида из потенциального клиента в реального клиента усугубляется вопиющим отсутствием внимания. Информация, которую получает торговый представитель, редко доходит до менеджера по обслуживанию клиентов, – и новый клиент считает, что его не слышат, не ценят и ни во что не ставят (к тому же он злится, что ему придется объяснять всё по новой очередному представителю клиентской службы).

2. Компании вознаграждают за привлечение, а не удержание

Сама структура большинства организаций призвана вознаграждать персонал за привлечение новых клиентов. «Звезды» – это те сотрудники, которые приводят новых клиентов, а не те, которые делают их счастливыми после заключения договора.

Словно этого не достаточно, лидеры большинства компаний обычно начинают свою карьеру как сотрудники маркетинга и продаж. Так как они понимают суть продаж и маркетинга, именно туда они обращают свой взор в поисках ориентиров и советов, а также цели и интереса. Ведь это то, в чем они разбираются.

Отсюда предрасположенность к тому, чтобы вознаграждать, признавать и продвигать тех, кто нацелен на привлечение новых клиентов, вместо того чтобы признавать ценность сотрудников, которые нацелены на удовлетворение нужд существующих клиентов.

Объем ресурсов, выделенных на маркетинг и продажи, поражает воображение по сравнению с ресурсами, направленными на удержание клиентов. Ежегодный отчет CMO Survey 2017 года (составленный Школой бизнеса им. Фукуа при Университете Дьюка, Deloitte LLP и Американской ассоциацией маркетинга) показал, что среднестатистический бизнес тратит 6,9 % общего дохода на маркетинг – причем меньше одной пятой этих расходов выделяется на деятельность по удержанию клиентов.

Если реальные траты – недостаточно веское доказательство зацикленности на маркетинге и продажах, взгляните на простой поиск книг на Amazon. Анализ, проведенный на момент подписания этой книги в печать, показал, что слово «маркетинг» в поисковой строке дает перечень из 311 257 книг, слово «продажи» – 1 013 313 книг, и всего 30 198 книг дает общий поиск по словам «обслуживание клиентов», «клиентский опыт» и «забота о клиентах».

Эти результаты дают соотношение 43:1, если говорить о приоритете предпродаж по сравнению с постпродажами. Для большей наглядности взгляните на иллюстрацию жизненного цикла клиента:

Жизненный цикл клиента

Большинство компаний тратят всё свое время на левую сторону графика. Они пытаются повысить осведомленность и знания потенциальных клиентов об их бизнесе и бренде, а затем предоставляют им возможность рассмотреть предложение, прежде чем клиент наконец решится попробовать или выбрать/приобрести продукт или услугу. Это и есть сосредоточенность на маркетинге и продажах – распространенное явление в современном бизнесе.

Несмотря на тот факт, что график жизненного цикла клиента сбалансирован тремя элементами с каждой стороны «продаж», лишь немногие компании уделяют внимание правой стороне графика – удовлетворению, достижению лояльности и стимулированию рекомендаций, которые клиенты дают своим знакомым относительно вашего продукта. В среднестатистическом бизнесе сегодня всё, что происходит после продаж, никого не интересует.

3. Сотрудники отдела клиентского обслуживания/опыта остались на обочине

Иерархия большинства организаций отправляет сотрудников отдела по работе с клиентами и клиентских служб на самое дно «пищевой цепочки».

Как правило, они получают почасовую оплату. В большинстве компаний им не предлагают финансовых поощрений, поездок на Гавайи или торжественного вознаграждения за высокие достижения в сфере «обслуживания клиентов». Подобные бонусы приберегают для «звезд» отделов маркетинга и продаж.

Сотрудники отдела обслуживания клиентов обычно подотчетны другому отделу (маркетинга, продаж, производственному и т. д.), а глава этого отдела подчиняется напрямую генеральному директору. Мнение отдела обслуживания клиентов остается не озвученным, потому что ни один из его представителей не сидит за столом совета управляющих. В итоге их работа зачастую воспринимается как второстепенная или полностью игнорируется.

Во многих компаниях сотрудников, которые напрямую общаются с клиентами, на самом деле поощряют проводить меньше времени с каждым клиентом и выплачивают премиальные за то, как быстро они обрабатывают входящие звонки.

Это серьезная проблема. Множество факторов влияют на угрожающие темпы оттока клиентов и попутно подрывают итоговые результаты.

Финансовое воздействие негативного клиентского опыта

Потеря клиента обходится бизнесу намного дороже, чем потеря дохода.

Во-первых, отметим затраты на привлечение клиентов, которые уже никто никогда не возместит. Во-вторых, с каждым упущенным клиентом сокращается общая прибыль. В-третьих, без стабильного удержания клиентов невозможно развивать бизнес. В-четвертых, каждый раз, когда клиент уходит, страдает боевой дух команды. Наконец, эмоции, связанные с потерей клиента, остро проявляются в тот момент, когда это происходит, но забываются до того, как компания успеет внести изменения, чтобы предотвратить подобные потери в будущем.

Каждая из этих проблем значительна сама по себе, но их совокупное воздействие может быть катастрофическим.

Во многих отраслях рост удержания клиентов на 5 % может повысить прибыль на 25–100 %.

Так говорит Фредерик Райхельд в своей книге «Эффект лояльности».

Если вы похожи на меня и плохо разбираетесь в математике, то, вероятно, скептически отнеслись к подобному заявлению. Как 5 % можно приравнивать к 25 % и даже 100 %?

Возможно, вы не знаете, кто такой Райхельд, но вы наверняка знакомы с его работой. Райхельд – автор бестселлеров New York Times и бизнес-стратег, наиболее известный своими исследованиями в области бизнес-модели, основанной на лояльности, и маркетинга лояльности. Вероятно, особенно хорошо вам знаком его Индекс потребительской лояльности, применяемый в менеджменте.

Вот как всё устроено, по словам Райхельда: типичный бизнес функционирует на неком ожидании прибыли. Каждый удержанный клиент повышает общую прибыль бизнеса, потому что:

1) издержки на удержание нового клиента несоизмеримо ниже, чем расходы на привлечение нового клиента;

2) когда расходы на продажи и маркетинг равны нулю, все деньги, потраченные на привлечение клиентов, остаются в компании и отражаются напрямую в итоговых результатах.

В большинстве бизнесов издержки на привлечение клиентов входят в топ трех самых дорогостоящих статей расходов бюджета. В зависимости от особенностей бизнеса они могут занимать даже первое место.

Удерживая больше клиентов и сокращая расходы на их привлечение, вы вряд ли осчастливите команду маркетинга и продаж, однако реальная прибыль вырастет на 25–100 %. Это было доказано неоднократно в самых разных отраслях.

Теперь задайте себе следующие вопросы:

Насколько бы выросла ваша компания, если бы вы до сих пор сотрудничали с каждым клиентом, который был у вас за всё время существования вашей компании?

Если бы вы не потеряли ни одного клиента, сколько денег вам удалось бы сэкономить?

Сколько еще денег вы получили бы в качестве прибыли?

Насколько быстрее росла бы ваша компания?

Многие преимущества удержания клиентов

Создавать потрясающий опыт для существующих клиентов намного важнее, эффективнее и прибыльнее, чем тратить те же силы на поиск новых клиентов.