Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес

Пол Джарвис

Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес

© 2019 by Paul Jarvis.

© ООО «Библос», 2020.

Пролог

Чем больше товаров, чем больше рынков, чем больше зависимостей у компании, тем меньше денег она зарабатывает. Стремительный натиск по всем фронтам – вот какого принципа придерживается корпоративный мир. Когда же компании поймут, что бездумное расширение ведет к забвению.

Эл Райс и Джек Траут, «22 непреложных закона маркетинга»

Двадцать восьмого февраля 2010 года – в последний день зимних Олимпийских игр в Ванкувере – я оказался за рулем небольшого фургона на полпути к парому. Мы с моей женой Лизой недавно продали нашу квартиру – крошечное застекленное гнездышко высоко в небе, расположенное в самом центре Ванкувера. Мы также продали и раздали почти все свои вещи и теперь переезжали в глушь, буквально на самый край острова Ванкувер.

Город, в котором нам предстояло жить, – Тофино – носил гордое название «города на краю света». Так и есть. На этом острове снимают телевизионную передачу «В изоляции» (Alone), где актеры пытаются выжить в полной изоляции – съемки проходят в нескольких часах езды к северу от города. В Тофино живет меньше 2000 человек, в основном серферы, те, кто прячется от военкомата, и хиппи, которые до сих пор счастливо живут в ХХ веке.

До, после и даже во время переезда я работал онлайн-дизайнером и бизнес-консультантом и сотрудничал со всеми – от Mercedes-Benz до Microsoft и Мари Форлео, одним из самых известных личностных тренеров в мире. Моя работа и жизнь строились на гиперподключении. И всё это я променял на город, где ни один житель не занимается технологиями, и даже хуже – где просто отвратительный Интернет.

В каком-то смысле для такого человека, как я, родом из мира технологий, этот переезд ознаменовал собой кардинальный перелом.

Главная причина, по которой я твердо решил покинуть цивилизацию, – мне просто надоела городская жизнь, и «традиционный бизнес», и постоянное давление окружающих, которые хотели, чтобы я расширял свое успешное предприятие и создал что-то грандиозное. Моя жена Лиза тоже устала от ежедневного стресса. Мы оба решили покончить с суетой и напряжением городской жизни (яркие огни, громкие звуки, прочие раздражители и нескончаемая беготня). Чтобы не сойти с ума окончательно и восстановить душевное равновесие, мы собрали вещи и сбежали. Остров Ванкувер казался идеальным решением.

Однако вскоре выяснилось, что жизнь в лесу, на острове, имеет неожиданное последствие – она заставляет глубоко заглянуть в собственные мысли. Больше ведь нечем заняться, особенно если нет телевизора и даже Netflix. Причем сначала это кажется самым страшным испытанием в мире (исследование Тимоти Уилсона из Университета Виргинии показало, что люди охотнее согласятся на электрошок, чем останутся наедине со своими мыслями [1]). Но дело в том, что, если какое-то время всё-таки провести один на один со своими мыслями, можно додуматься до грандиозных, фундаментальных идей («надо же, вот, что я действительно думаю на эту тему»). Причем «тема» может быть любой – почему вы выбрали именно эту работу, кто вы как личность и т. д.

Однако побег в глушь нужен был не просто для того, чтобы избавиться от физического имущества; мы стремились к ясности мысли. Как только я начал строить жизнь, отказавшись от всего лишнего, параллели с моей работой стали очевидны – как будто высветилось, что действительно необходимо, а что нет. Разгрузив свои мысли (полностью очистив папку «Входящие» в моем мозгу, если такое объяснение вам ближе), я смог объективно взглянуть на свою работу, потому что исчезли все отвлекающие факторы. До этого момента я не мог четко сформулировать причины моих привычек и мотивы методов работы.

Ясность мысли позволила заострить внимание на том, чем я неосознанно занимался почти 20 лет, даже до того, как стал работать на себя, а именно – строил гибкий, устойчивый бизнес, стремился к автономии и старался наслаждаться своим делом. Другими словами, сократив масштабы всех аспектов жизни, я осознал, что именно так я уже давно веду успешный бизнес. Сопротивляясь типичным методам роста и расширения, я извлек колоссальную выгоду (я ведь смог переехать в лес, на остров). А теперь, впервые в жизни, я понял почему.

Я строил компанию одного человека.

Добро пожаловать в компанию одного

С начала я чувствовал себя одиноким в своем убеждении, что больше – не всегда лучше. Но во время работы над этой книгой я нашел целую армию единомышленников, которые во всех бизнес-решениях опирались на прочную научную базу и надежные исследования. Оказывается, одни из самых успешных компаний и людей – это компании одного человека.

Жизнь в Тофино дала мне возможность выработать новый ежедневный ритуал – серфинг каждое утро. Однажды я со своим другом-бухгалтером стоял в очереди прямо перед бушующей стихией (там, где серферы ждут подходящий момент, чтобы оседлать волну). Тут мой друг обернулся ко мне и сказал: «Поздравь меня! Я заработал достаточно, чтобы уехать отсюда и до конца года заниматься альпинизмом». На дворе был август. Его слова настолько ошарашили меня, что я пропустил несколько волн. Когда он вернулся в очередь, где я так и продолжал ждать волну, он объяснил, что подсчитал, сколько нужно работать, чтобы покрыть расходы на питание и прочее и вложить приличную сумму денег в выгодное дело. Он обдумал, сколько денег ему нужно для комфортной жизни, и не чувствовал ни малейшей потребности накапливать больше.

Ему не нужны были деньги сверх определенной суммы – так что он перестал работать, как только достиг «нужного» предела, и собирался путешествовать до конца года. Он не планировал расширять свой бизнес и строить компанию внушительных размеров, с сотрудниками и офисами в каждом городе. Иначе необходимость в деньгах тоже вырастет, так как придется платить сотрудникам и тратиться на потребности растущего бизнеса. Он не сможет уделять время альпинизму (или серфингу). Друг поставил перед собой цель – совершенствоваться, а не расти. Я сразу понял, что уже давно выработал тот же подход: я знал, сколько денег мне нужно зарабатывать, чтобы хватало на бизнес и жизнь, и в какой момент я могу сбавить обороты, достигнув нужного уровня.

Принято считать, что трудолюбие и мозги ведут к росту бизнеса. Однако зачастую верно обратное: не всякий рост полезен, а иногда рост препятствует гибкости, стойкости и автономности. Я научился новым навыкам самодостаточной работы, которые выходили за рамки моих знаний, и это под силу любой компании одного человека. Вообще-то это необходимо, чтобы выделиться и процветать.

Чаще всего рост кажется самым простым путем, поскольку легче решать любую проблему словом «больше». Больше клиентов? Наймите больше сотрудников. Больше дохода? Увеличьте траты. Больше запросов на техподдержку? Расширьте команду техподдержки. Однако расширение не всегда лучшее и самое разумное решение основных проблем. Что, если с ростом числа клиентов повысить эффективность и производительность бизнеса? Тогда не придется нанимать новых людей. Что, если при росте дохода вы найдете способ сократить расходы (для повышения прибыли)? Что, если с большим количеством запросов на техподдержку справиться, научив клиентов пользоваться вашей продукцией, чтобы им не пришлось так часто задавать вопросы? Что, если для завершения проекта нужно работать не дольше, а эффективнее, чтобы осталось время на жизнь вне работы?

Рост, в его общепринятом значении, не всегда можно назвать мудрой стратегией, если он происходит бездумно. Результаты многих исследований, которые вы найдете в этой книге, показывают, что необдуманный рост – основная причина проблем в бизнесе. У вас окажется слишком много сотрудников, расходов и работы, которую нужно выполнить. Это ведет к увольнениям, продаже компаний по самой неоптимальной цене и даже к полному закрытию производства.

Что, если вместо этого стремиться к тому, чтобы стать меньше, умнее, эффективнее и устойчивее?

Ограниченный масштаб – это не всегда промежуточная ступень или неудача, это может стать конечной целью или выгодной долгосрочной стратегией. Смысл компании одного человека в том, чтобы совершенствоваться в тех направлениях, которые не несут с собой проблемы типичного роста. Можно увеличить доход, радоваться собственному делу, расширить количество ревностных фанатов, работать сосредоточенно, автономно, набираться опыта и при этом не поддаваться стремлению бездумно повышать зарплату сотрудникам, расходы и уровень стресса. Этот подход, как буфер, смягчив силу удара, позволит выдержать изменчивость рынка и процветать даже в тяжелые периоды.

Подход компании одного касается не только бизнеса, который состоит буквально из одного человека, – это модель применения своего потенциала, чтобы быть самодостаточным и ответственным за собственную карьеру. Хотя компания одного может быть небольшим бизнесом, состоящим из одного человека, она отличается от большинства малых бизнесов, где конечная цель – расширение или рост в основном ради пиковой прибыли. Компания одного человека не стремится к росту и намеренно остается маленькой.

При этом компания одного – не просто практика фрилансера. Хотя это может стать первым шагом, фрилансеры – совершенно другие люди, потому что они обменивают время на деньги. Будь то почасовая оплата или оплата за выполненную работу, если они не работают, денег они не получают. Все взаимодействия фрилансеров с потребителями разовые, то есть каждый раз, когда появляется оплачиваемая работа, фрилансер должен ее выполнить и пожертвовать своим временем.

Напротив, компания одного больше походит на традиционное предприятие, где применяются системы, автоматизация и процессы для создания долгосрочного бизнеса, где не нужно продавать свое время за деньги, а можно получать прибыль, не тратя время и не ограничиваясь разовыми отношениями. К примеру, производить физические продукты, продавать софтвер, проводить обучающие онлайн-курсы.

Чтобы люди покупали и использовали это, компании одного не нужно каждый раз тратить время. Продукты разработаны, и, хотя это само по себе требует немалых временных затрат и цикличного повторения, количество клиентов может быть практически безграничным, а прибыль поступает независимо от потраченного времени. И, как мы с вами увидим, рост числа клиентов и даже прибыли не всегда требует роста персонала и ресурсов.

Это модель, необходимая каждому, – от владельцев малого бизнеса до корпоративных лидеров, которые хотят чувствовать интерес к своей работе и ответственность за нее, чтобы она заняла важное место на любом рынке – и с точки зрения мировоззрения, и с точки зрения бизнеса. Это схема гибкого и бережливого бизнеса, который выживет в любом экономическом климате и принесет вам более полноценную и значимую жизнь – причем не придется сжигать все мосты и прятаться в лесу на далеком острове.

Точно так же, как философию питания Майкла Поллана можно резюмировать в виде простого правила: «Ешьте, но не слишком много, в основном растения», модель компании одного строится по схожей схеме: «Начните с малого, определите, что для вас значит рост, и продолжайте учиться».

Часть первая

Начало

Глава 1. Что такое компания одного

В сентябре 2010 года Том Фишберн бросил свою успешную карьеру и пост вице-президента по маркетингу в крупной продовольственной компании. Он мечтал рисовать. Это оказалось лучшим решением в его жизни и принесло гораздо больше эмоциональной и, как ни странно, финансовой отдачи.

Нет, он не следовал своей прихоти и не стал одним из хиппи-антикапиталистов. Решение было тщательно спланировано, чтобы гарантировать, насколько это возможно, удачный финал.

В детстве Том только и делал, что рисовал. Так часто, что брал у отца рецептурные бланки (отец был врачом) и рисовал картинки на обратной стороне.

Затем, в Гарварде, где он получил степень MBA, друзья уговорили его отправить рисунки в студенческую газету Harbus, и оставшиеся годы обучения он публиковался там. Однако, закончив обучение, он всё же устроился на корпоративную работу – чем еще заниматься человеку, который получил бизнес-образование. К тому времени Том уже вступил в печально известное демографическое сообщество «жертв суровой ипотеки для семьи с двумя детьми и одним работающим родителем», так что он решил, что нужна «стабильная» работа. Рисование так и осталось хобби и способом смешить коллег и высмеивать отрасль «корпоративный маркетинг», в которой он работал.

Однако рисунки Тома, которые его друзья отправляли своим друзьям, а те своим друзьям и так далее, стали привлекать внимание. По вечерам и выходным он выполнял заказы для компаний, которые были рады заплатить ему. И только когда у него появилась надежная база клиентов и удалось скопить деньги, он решил бросить корпоративную карьеру и начать свое дело. Через семь лет Том зарабатывал в два-три раза больше как художник, чем управляющий. И не потому, что он основал агентство, нанял сотрудников и открыл филиалы по всему миру. Его компания Marketoon состоит из двух человек – его самого и его жены, и есть еще несколько фрилансеров, которые работают только над конкретными отдельными проектами. Том и его жена работают дома, в солнечной студии на своем заднем дворе, в Марин Каунти (Калифорния), и их дочки каждый день после школы рисуют вместе с ними.

В бизнесе рост всегда считался неотъемлемой частью успеха. Однако Тома не очень-то заботит, как должна выглядеть его работа. Он знает правила бизнеса – он учился в одном из лучших вузов мира, затем применял эти знания на практике в огромной корпорации. Просто он не хотел следовать общепринятым правилам.

Когда компания преуспевает, она обычно нанимает больше людей, усложняет инфраструктуру и стремится увеличить доход. Бытует мнение, что рост всегда полезен, всегда безграничен и необходим для успеха. Всё остальное считается второстепенным и выпадает из списка приоритетов. Если Том расширит свою компанию, то, несмотря на целый список клиентов, которые мечтают нанять его, у него будет меньше времени на рисование (так как он будет занят управлением целой командой художников) и меньше времени на семью. Такой рост – неразумное и нелогичное решение для Тома. Оно противоречит его ценностям относительно жизни и карьеры.

Потребительская культура говорит то же самое: больше – всегда лучше. Реклама навязывает нам массу товаров и требует, чтобы мы любили то, что покупаем, – только пока в продаже не появится новая версия. Дом должен быть больше, машина быстрее, нам нужна масса вещей, чтобы забить ими шкаф, гараж и, конечно же, холодильник. И за всем этим ажиотажем стоят пустые обещания счастья и самореализации, которые абсолютно недостижимы из-за фетишизации ненасытного желания покупать. Иногда «достаточно» или даже «меньше» – всё, что нам нужно, поскольку «больше» приравнивается к дополнительному стрессу, проблемам и ответственности в жизни и в бизнесе.

Нам нужно намного меньше, чтобы успешно управлять своим бизнесом, хотя многим это кажется парадоксальным. Тому не приходится мучиться с HR, с арендой офисов, зарплатами и даже ответственностью за свой персонал, которым он должен управлять. Он нанимает людей со стороны, только когда этого требует оплаченный проект, и у них тоже есть другие клиенты, другая работа, и они не голодают, когда не работают на Marketoon.

Том сумел построить стабильный, долгосрочный бизнес, достаточно маленький, чтобы выжить в любом экономическом климате, достаточно гибкий и стойкий, чтобы не зависеть от одного проекта или клиента, и достаточно автономный, чтобы его владелец жил насыщенной жизнью, а не существовал ради работы. Он сумел повысить доход и избежать ловушек, в которые попадают крупные компании. Он блестящий предприниматель и при этом может каждый день проводить с семьей, рисовать вместе с дочками для транснациональных корпораций, которые платят ему намного больше, чем большинству иллюстраторов.

В двух словах, Том – идеальный пример компании одного.

Компания одного: определение

Компания одного – это бизнес или человек, который сомневается в целесообразности роста. Она отвергает и критикует некоторые методы традиционного роста не из принципа, а потому что рост – не всегда самый эффективный и финансово выгодный шаг. Компания одного не значит, что только один человек управляет всем бизнесом. Это может быть владелец небольшого бизнеса или группа основателей. Сотрудники, управляющие, члены совета директоров и корпоративные лидеры, которые хотят работать с большей автономией и самодостаточностью, тоже могут использовать принципы компании одного. По сути, если крупный бизнес стремится удержать лучшие умы, он обязан применять некоторые принципы компании одного.

Лично я достиг наибольшего успеха в жизни, когда стал решать проблемы не так, как это делает традиционный бизнес, который нанимает больше людей, вкладывает в них больше денег и строит сложную инфраструктуру для их поддержки. В двух словах, меня не интересуют и не радуют решения проблем, связанные с вложением большего количества ресурсов. Если решать проблему методом «больше», то не избежать дополнительных трудностей, расходов и ответственности. Больше – обычно самый простой ответ, но не самый умный. Я обрел радость и финансовую стабильность благодаря решениям, которые не предполагают роста. Напротив, я и многие другие предпочитают решать проблемы теми ресурсами, которыми мы уже располагаем. Это требует чуточку больше изобретательности и находчивости, но может принести долгосрочную стабильность, поскольку для поддержания бизнеса нужно меньше ресурсов.

В октябре 2016 года я написал пост в блоге о том, что меня не интересует экспоненциальный рост компаний, которыми я владею или которые я создаю. Я чувствовал себя настоящей белой вороной. Но потом случилась любопытная вещь: посыпались ответы. Люди, которые занимались самыми разными интересными задачами в бизнесе – от продажи карамелек по принципу справедливой торговли до работы в крупнейших технологических компаниях и компаниях по производству одежды, стали присылать мне электронные письма, где говорили, что чувствуют то же самое – они противостояли традиционному росту и получали значительную выгоду. По мере того как я стал развивать свои идеи на основе концепции минимализма и критики роста, я отыскал массу исследований, историй и примеров того, что другие люди делают то же самое. Оказалось, что существует молчаливое движение, придерживающееся именно такого подхода к бизнесу, причем в нем участвуют не только технологические стартапы, которым не хватает денег, или люди, которые зарабатывают ровно столько, чтобы свести концы с концами. Это движение охватывает индивидов и предприятия, которые зарабатывают шести- и семизначные цифры и живут счастливее многих. Так что сообщество белых ворон, как ни странно, растет.

Подъем компаний одного

С технической точки зрения каждый должен быть компанией одного. Даже в крупной корпорации вы, по сути, единственный человек, который заботится о ваших интересах и стабильном трудоустройстве. Никто так не заинтересован в том, чтобы вы сохранили работу, как вы сами. Это ваша ответственность – определить свой успех и достичь его, даже в крупной компании.

Быть компанией одного в рамках корпорации непросто, но возможно. Компании одного внутри организаций могут процветать и даже обеспечивать грандиозный прогресс всей компании. Эти индивиды могут гордиться внушительным списком достижений – от кнопки «Нравится» на Facebook во время хакатона (подробнее об этом см. дальше) до изобретения стикеров и Sony PlayStation.

Слово «интрапренер» [2] – пример компании одного внутри крупной организации. Оно означает корпоративного лидера, который ставит перед собой собственные цели и выполняет их. Он практически не нуждается в руководстве, микроменеджменте и надсмотре, поскольку получает полную автономию. Он знает, что нужно сделать, и делает. Он понимает нужды компании, знает, как применить свои способности, и просто занимается делом.

От компании одного интрапренеры отличаются тем, что, как правило, ответственны за разработку продукта и маркетинг (то есть создание чего-то нового с помощью ресурсов компании). Компаниям одного внутри организации не нужно быть менеджерами или разрабатывать продукты – им просто нужно найти способ стать лучше и продуктивнее, не требуя дополнительных ресурсов и сотрудников. Они, конечно же, могут быть менеджерами и разработчиками продукции, но это не единственное их определение.

Компании одного внутри крупных корпораций помогают им добиться прорывов и доминировать на рынках. Когда Дейв Майерс работал в компании GoreTex (производитель ткани), он получил «свободное» время для разработки новых идей и предложил использовать покрытие, которое они уже производили, для гитарных струн – и получился сверхпопулярный бренд акустических гитар Elixir (именно этими струнами пользуюсь я, они на порядок лучше струн-конкурентов). Иногда компании одного рождаются случайно. Доктор Спенсер Сильвер, научный сотрудник 3M, работал над адгезивами для аэрокосмической отрасли. Экспериментируя с формулой, он создал легкий адгезивный материал – для самолетов он не подходит, зато не оставляет никаких следов и идеален для бумажной продукции. Так появились стикеры.

Некоторые крупные корпорации, такие как Google, дают своим сотрудникам «личное время» для экспериментов с идеями, свободное от повседневных должностных обязанностей. Другие, например Facebook, проводят хакатоны – семидневные мероприятия, где программисты вместе работают над проектами сравнительно короткое время. Именно там появилась кнопка «Нравится», которая, бесспорно, объединила их экосистему с остальным Интернетом.

Недавнее исследование [3] Виджая Говиндараджана (профессора из Дартмутского университета) показало, что на каждые 5000 сотрудников приходится минимум 250 настоящих новаторов и 25 новаторов, которые при этом являются блестящими предпринимателями (или компаниями одного).

Во многих крупных корпорациях скрываются компании одного. Если их навыки и влечение к инновациям и автономности развивать, это принесет значительную пользу всему бизнесу. Но если их склонность к креативу и свободомыслию душить, они не станут терпеть и уйдут к другим работодателям или предпочтут другие формы предпринимательства. Их невозможно мотивировать только деньгами/зарплатой, их больше интересует возможность переосмыслить свою работу, свою роль – чтобы самореализоваться.

Мировоззрение компании одного – строить бизнес вокруг своей жизни, а не наоборот. Для меня это значит, что, поскольку моя цель в работе никогда не касалась безграничного роста, мне не нужно об этом беспокоиться. Напротив, я стремлюсь к тому, чтобы максимально повысить качество продукта и самореализоваться, а это иногда предполагает меньше работы, а не больше. Я работаю в том ритме, который мне подходит, а не в том, который поощряет рост дополнительных расходов или зарплаты. Конечно, рост дохода меня радует, но я прекрасно понимаю, что в какой-то момент это становится невыгодно, если у меня не остается возможности заняться собой и своим благополучием.

Общество традиционно навязывало нам конкретное представление о том, как должен выглядеть успех в бизнесе. Нужно работать максимальное количество часов, а когда ваш бизнес начнет процветать, нужно расширяться – во всех направлениях. Вот это всегда считалось и до сих пор считается успехом в бизнесе – решать проблемы, добавляя слово «больше». Минимализм, согласно этому мышлению, означает, что вы плохо справляетесь. Но что, если объективно проанализировать это бизнес-мышление? Что, если минимализм означает – компания научилась решать проблемы не по принципу «больше»?

Рост, особенно бездумный рост, – не лучшее решение проблем, с которыми может столкнуться бизнес. Более того, рост может стать худшим решением для долговечности вашего предприятия.

Итак, компания одного не против роста, не против дохода и представляет собой не просто бизнес одного человека (хотя, конечно же, может им быть). Это также не технологическое и не стартаповское мировоззрение, хотя упор на технологии, автоматизацию и взаимосвязанность в Интернете значительно облегчает жизнь. Компания одного, прежде всего, сомневается в целесообразности роста и сопротивляется ему, если есть более плодотворный и мудрый путь.

Теперь взглянем на четыре основные особенности типичной компании одного: стойкость, автономность, скорость и простота решений. Это характеристики, которыми обладают все компании одного.

Стойкость

Даниэлла Лапорт, автор бестселлеров и предприниматель, вдохновляет миллионы людей каждый месяц своей речью об осознанном целеполагании и предпринимательстве и входит в Сотню лучших духовных лидеров Опры (да, той самой Опры). Но началось всё с того, что ее уволил тот гендиректор, которого она наняла за несколько месяцев до этого.