Откровенно нерезультативных сотрудников не было. Есть у нас сотрудники, которые систематически не дотягивают до 100% какой-то процент, но они просто не получают той заработной платы, которую они могли бы получать. Нерезультативных, таких, чтобы меньше 50%, откровенно говоря, их и не было. Кто не захотел работать в такой системе, те просто уволились. Я считаю, что они как раз и были нерезультативными сотрудниками.

Аналогичный вопрос: как поступаете с высокорезультативными сотрудниками?

Высокорезультативные сотрудники получают более высокую заработную плату и премию. У нас ещё в компенсационной политике прописано, что от общегодового коэффициента результативности зависит годовая премия. Они просто получают большую годовую премию, потому что у них годовой коэффициент результативности больше.

А как по итогам? Какое-то неденежное премирование есть?

Дополнительное премирование – это по результатам года. Конечно, мы в любом случае всегда отмечаем тех сотрудников, которые у нас более результативны. Они получают различные награды к нашему профессиональному празднику. Безусловно, мы их отмечаем и делается это по результатам аттестации, которая базируется на общегодовом коэффициенте результативности. Они просто получат более высокий базовый оклад.

На сколько увеличился оборот после внедрения?

У нас случилась такая ситуация, что мы потеряли оборот в начале года. Очень серьезно потеряли и нам пришлось его восстанавливать, вкладывая в другие виды деятельности. Поэтому была задача его не потерять. Компенсировать его до уровня 2008 года. Нам это удалось, хотя потери были действительно серьезными. Но, вместе с тем, доходность и прибыльность, которые были запланированы без учета этих потерь, – эти результаты были достигнуты. Прибыль мы получили даже больше, чем планировали. Вот такой результат.

Как помогла программа открыть новую аптеку? Какая связь?

Это, видимо, из области сонаправленности движения. Задачи были очень амбициозные. Они ставились руководителям подразделений и сотрудникам. Я считаю, что именно из-за четкости организационных процессов мы смогли открыть аптеку быстро. Вопрос так стоял: «Либо пан, либо пропал», потому что потери действительно были серьезными и не зависящими от нас. Я думаю, что это просто хорошая командная работа.

При открытии аптеки планировали ли вы KPI-матрицы сразу на должности или взяли за основу те, что уже существуют?

Они, в любом случае, у нас стандартные. Это не первая аптека, поэтому отработанные KPI у нас уже были. Мы всем сотрудникам просто растиражировали. Не было смысла разрабатывать другие KPI, потому что, в любом случае, все KPI у нас уже были продуманы до этого. Не было потребности изобретать ничего нового.

Насколько повысилась капитализация компании?

Капитализация значительно повысилась. Мы считали – где-то на 40%, то есть на 40% наша компания стала стоить дороже. И помещение аптеки достаточно дорогое. Мы вложили туда достаточно много средств.

Почему все показатели роста вы связываете только с внедрением технологии? Нет естественного изменения фармацевтического рынка или других факторов?

Я понимаю, что там был естественный рост примерно на 15% по статистике. Да, был естественный рост рынка, но у нас, например, розничное направление выросло на 40%, а рост рынка был на 15%.

Елена БрыльДиректор компании «Аптека 242»г. Нефтеюганск, Россияwww.apteka242.ru

ЭФФЕКТ ОТ ВНЕДРЕНИЯ KPI-ТЕХНОЛОГИИ. ВЗГЛЯД РУКОВОДИТЕЛЯ

Алексей Бедняков – генеральный директор компании «Кати Волгоград», г. Волгоград

Выступление на IV Ежегодной практической KPI-Конференции.

Род деятельности: розничная торговля одеждой: нижнее бельё, чулочно-носочные изделия, головные уборы, изделия из меха.

Добрый вечер, господа! Очень много хорошего было сказано о KPI-технологии. Действительно, технология замечательная. Мы пользуемся ею с 2005 года. Я постараюсь обозначить те темы, которые были раскрыты вскользь, так как времени не очень много. В частности, я хотел бы коснуться KPI-показателей и KPI-модуля, потому что это в нашей компании наиболее востребовано. Здесь у меня есть незакрытые вопросы, и хотелось бы еще в конце вынести некоторые пожелания компании GOAL, что я хотел бы от нее. Мы будет продолжать сотрудничество, будем внедрять технологию дальше, доводить её до совершенства, чтобы получать большую отдачу от данной программы.

Вкратце о компании. Мы работает на рынке Волгограда. Занимаемся на рынке масс-маркет, правда, на уровне более узкой ниши, чем компания «Магнат», у нас организация поменьше.

Илл. 1. Жизнь компании до 2004 года

Начали мы с того, что внедрили у себя программный продукт на десять объектов управления. Как мы к этому подошли? Очень классическая схема господина Литягина: эти две стрелочки – цели компании и цели отдельных сотрудников (илл. 1). На самом деле, стрелочку слева я бы нарисовал чуть пониже, потому что равнодействующее всех сотрудников не прибавляет к цели компании, но в данном случае до 2004 года наша компания как раз представляла такой вид. То есть ряд сотрудников работали хорошо, другие – просто приходило на работу (я сейчас говорю об отделе продаж). Мы теряли время, пока обучали сотрудников, пока понимали, что это не те люди, которые нам нужны, а в результате, поставленные цели были не достигнуты, и компания топталась на месте. Мы работали и видели проблемы, которые существуют в компании.

Я работал с консультантами. До того, как прочитал о компании GOAL, консультанты нам тоже поставили диагноз. Сделали фотографию рабочего дня у абсолютно всех сотрудников и обозначили перекос, что есть сотрудники, которые просто тянут на себе всё и есть те, у кого куча свободного времени, и непонятно, куда оно тратится.

Пару слов о знакомстве с компанией GOAL. Был такой замечательный представитель Елена Буткова. Хотел бы отдельно её поблагодарить. Когда она пришла, провела презентацию и показала мне возможности данной программы, у меня открылись глаза. Это был новый взгляд на менеджмент. Если есть обратная связь с сотрудником и за достижения надо поощрять, то это всё было замечательно реализовано в программе KPI-Drive. Помимо самого программного продукта она провела достаточно серьезный консалтинг, а именно – познакомила с материалами, со статьями Александра Литягина, собственно, помогла оцифровать матрицы торгового отдела, и процесс был революционный (таб. 1).

Таб. 1. Этапы внедрения KPI-технологии

Почему мы внедрили этот продукт за месяц? Наверное, потому что поддержка с её стороны и сам процесс происходили на положительной волне. Менеджеры моей компании были немного недооценены, в частности торговый отдел. Обозначив приоритеты, я поставил торговый персонал (бизнес-персонал) на уровень выше всех остальных. И сформировал для них премиальную систему, которая, в принципе, по рынку была, но в нашей компании она стала выше предыдущей. Люди стали зарабатывать больше и понимать, за что они зарабатывают. Не просто так, как мы считали раньше в Excel – были какие-то мотивационные пакеты, программы, то есть каждый месяц, когда приходило время начислять зарплату, кто-то был недоволен. Приходилось решать массу неприятных, ненужных вопросов. С внедрением программы это всё отпало. Так что начали работать достаточно быстро. Причем сразу.

Илл. 2. Программа на 10 объектов управления (старая версия)

Это – старая версия программы, которая у нас работает и жива до сих пор (илл. 2). Тут ещё нету модуля SMART и Стандарт. Была оценка руководителей, но не было самооценки, тем не менее, у нас это заработало, сразу вскрыло текущие проблемы. Так, волшебным образом, обозначились аутсайдеры, которые просто не смогли работать, и, действительно, мы с ними расстались, но зато, придя на их место, новые менеджеры стали работать лучше и эффективнее. Сразу обозначился рост.

Ещё одно интересное наблюдение на том этапе – это командный дух. Отдел продаж сразу консолидировался, объединился, ещё в премиальную матрицу сотрудника мы ввели, что результативность на 80% зависит от его личного участия, личного вклада и на 20% от вклада отдела. В итоге, если кто-то тянул отдел назад и отнимал зарплату, премию коллег, ему либо начинали помогать подтягивать, либо воздействовали. Мне как руководителю было проще в этом плане работать с людьми.

Мы стали легко управлять изменяющимися целями. Например, в один месяц важно было отгружать товар, в другой месяц – собирать деньги, или, например, контролировать просроченную дебиторскую задолженность. Была у нас такая проблема, что просроченная задолженность превышала все мыслимые и немыслимые границы. Поставив со значительным весом этот показатель, волшебным образом менеджеры стали приносить больше денег, просроченная задолженность сократилась. Тоже положительный момент, который, собственно, позволил мне как руководителю оценить важность этого продукта.

Таб. 2. Трудности внедрения

С каким трудностями мы столкнулись при внедрении (таб. 2). Люди посмотрели, поработали, немного привыкли к программе и начали тоже как-то пытаться управлять. Мы применяли систему как планирование сверху вниз с корректировкой. Ну, и пытались по-разному. Также планирование снизу, ведь менеджеры хорошо знают потребности своих клиентов, их количество. Так, однажды наши менеджеры, чтобы легче и комфортнее выходить на свою результативность, стали занижать планы. Над этим мы тоже работали и, в общем-то, достигли некоторой золотой середины. Также был перекос в формальном отношении сотрудников к SMART-задачам. Например, если человек генерирует задачи сам, то уже начинает высасывать их из пальца. Иной раз, задачи там все сделаны, но сделаны не совсем важные. Но когда появились полноценные модули SMART, эти перекосы были разрешены. Ну и, в оценке руководителя были такие негативные моменты, как завышенные оценки линейными руководителями. Но это, как бы, всё текущие проблемы.

Илл. 3. Рост выручки компании

В результате внедрения, у нас отметился постоянный и устойчивый рост выручки компании (илл. 3). Прямо это или косвенно связано, но это факт. И я всё же думаю, что без данной технологии результаты были бы несколько другими.

Таб. 3. Следующие шаги внедрения

Так, в прошлом году я принял решение внедрять технологию в других отделах (таб. 3). Соответственно, мы подписали договор о работе в программе на 57 объектов управления, и я столкнулся со следующей проблемой. В основном, у нас фигурировали финансовые показатели, и для отдела продаж это было всё здорово и замечательно. Когда коснулись вопросов, как оцифровать сотрудников других отделов, тут возникли некоторые проблемы. Мне очень понравилось выступление Юрия Павловского (HR-директор ГК «Магнат») и то, что он сказал о бухгалтере, что ему более важны субъективные оценки, но я всё же хотел бы, чтобы субъективных оценок у нас было как можно меньше. Мы придаем им небольшое значение, но они у нас в весе составляют 5—10%. Остальное – это объективные показатели.

Вот у нас замечательно работает программа в отделе продаж, в отделе логистики, но пока ещё не решены вопросы с другими отделами. Надеюсь, в ближайшее время мы это решим. По поводу библиотек показателей. Я начал копать немножко глубже, читать литературу и по сбалансированной системе (BSC), искать, кто может предоставить практическую информацию, потому что многие бизнес-процессы и показатели стандартизированы и одинаковы для всех компаний независимо. Ну, например, для розничного ритейла берут такие KPI: это сумма розничного чека или та же самая выручка. Для производственных компаний – процент брака, может быть, ещё какие-то вещи.

Илл. 4. Матрица генерального директора компании

Вот, собственно, наша программа (илл. 4). Вы все эти матрицы видели. Докладчики об этом уже много говорили, поэтому я не буду здесь долго останавливаться.

Расскажу о планах на будущее. Что я бы хотел видеть в данной технологии в своей компании. Я, конечно, хочу избавиться от ручного ввода, чтобы у нас все показатели были измеримые и вносились автоматически. Если, например, в розничном магазине считается количество посетителей, то идет счет через счетчики посетителей, если это количество документов, соответственно, из бухгалтерских, учетных программ. Чтобы люди не отвлекались от своей текущей работы, но у них была четкая обратная связь – ага, отгрузили клиенту, или допустили какую-то ошибку, либо у них повышается, либо у них понижается личная результативность. И, в принципе, чтобы оцифрованы были все должности компании. Полагаю, уже можно себе это позволить, потому что стоимость владения программой достаточно невысокая.

Это всё, о чем я хотел сказать. Если есть какие-то вопросы, я готов ответить.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Конец ознакомительного фрагмента

Купить и скачать всю книгу

<1 2

На страницу:

Перейти

2 из 2