Психология влияния. 7-е расширенное издание

Примечание автора: обратите внимание, как использование тактики отказа, а затем отступления включает еще и действие принципа контраста. Мало того, что первоначальная большая сумма заставляла меньшую казаться отступлением, но и вторая просьба благодаря ей казалась меньшим дополнительным условием.

P. S.: имя этого читателя не фигурирует в списке авторов докладов в начале книги, так как он просил использовать только его инициалы (М. С.).

Взаимные уступки, контраст восприятия и тайна Уотергейта

Мы уже рассмотрели одну из причин эффективности методики «отказ – отступление» – ее связь с правилом взаимного обмена. Но данная стратегия эффективна и еще по двум причинам. Первая имеет отношение к принципу контрастного восприятия, о котором мы говорили в главе 1. Этим принципом, помимо прочего, объясняется желание мужчины потратить на свитер больше денег, чем он планировал, после того как он купил костюм: по сравнению с ценой дорогого предмета цена менее дорогого кажется ниже.

Методика «большая – затем меньшая просьба» также использует принцип контрастного восприятия, заставляя не очень серьезную просьбу казаться еще менее серьезной по сравнению с более серьезной.

Если я захочу, чтобы вы одолжили мне пять долларов, я сделаю так, чтобы просьба показалась вам не слишком существенной, если сначала попрошу дать взаймы десять долларов. Одно из преимуществ данной тактики заключается в том, что, попросив сначала десять долларов, а затем отступив до пяти, я одновременно задействую правило взаимного обмена и принцип контрастного восприятия. Теперь просьба дать взаймы пять долларов не только воспринимается как уступка, на которую следует ответить уступкой, она кажется менее серьезной, чем прямая просьба дать взаймы такую же сумму.

Правило взаимного обмена в сочетании с принципом контрастного восприятия может представлять собой устрашающе мощную силу. Воплощенная в последовательности «отказ – отступление», объединенная энергия этих средств влияния способна привести к невероятным результатам.

Мне кажется, именно ее воздействием можно правдоподобно объяснить один из самых непостижимых инцидентов нашего времени: решение прорваться в уотергейтский офис Демократического национального комитета, результатом которого стал крах президентства Ричарда Никсона. Один из людей, принимавших это решение, Джеб Стюарт Магрудер, услышав о том, что уотергейтские взломщики пойманы, пришел в замешательство и спросил: «Как мы могли быть настолько глупыми?» В самом деле – как?

Чтобы понять, насколько пагубной оказалась для администрации Никсона идея предпринять незаконное вторжение, необходимо рассмотреть несколько фактов.

• Идея принадлежала Дж. Гордону Лидди, отвечавшему за операции по сбору информации для Комитета по перевыборам президента (КПП). Лидди приобрел среди административной верхушки репутацию неадекватного человека, и относительно его здравого смысла и психической стабильности у многих имелись большие сомнения.

• Предложение Лидди являлось крайне дорогостоящим: потребовалось двести пятьдесят тысяч долларов наличными, за которыми невозможно было проследить.

• В конце марта, когда предложение одобрили на совещании директора КПП Джона Митчелла и его помощников Магрудера и Фредерика Ла Ру, перспективы победы Никсона на ноябрьских выборах были исключительно высоки. Эдмунд Маски, единственный из заявленных кандидатов, который имел шанс выбить президента из седла, неудачно выступил во время первичных выборов. Все шло к тому, что кандидатом от демократов станет самый проигрышный из представителей – Джордж Макговерн. Победа республиканцев казалась обеспеченной.

• Незаконное вторжение само по себе являлось крайне рискованной операцией, требовавшей участия десяти человек.

• В Демократическом национальном комитете и у его председателя Лоуренса О’Брайена, чей уотергейтский офис предполагалось взломать, чтобы установить там подслушивающие устройства, не имелось никакой информации, способной нанести существенный вред президенту. Они просто не могли заполучить подобную информацию, разве что в случае, если бы администрация сделала что-нибудь очень, очень глупое.

Несмотря на вышеизложенные факты, дорогостоящее, рискованное, бессмысленное и потенциально опасное предложение человека, в чьем здравом уме, как известно, были основания сомневаться, одобрили. Как могло так случиться, что настолько умные и квалифицированные специалисты, как Митчелл и Магрудер, решились на столь глупый поступок?

Возможно, причина заключалась в малообсуждаемом факте: одобренный план стоимостью в двести пятьдесят тысяч долларов являлся не первым предложением Лидди. На самом деле это была значительная уступка с его стороны, отступление от двух предыдущих еще более масштабных предложений. Первое предложение, рассмотренное двумя месяцами ранее на встрече Лидди с Митчеллом, Магрудером и Джоном Дином, требовало одного миллиона долларов. Помимо установления подслушивающих устройств в Уотергейте оно включало оборудованный специальными средствами связи «самолет для преследования», команды взломщиков и охранников, а также яхту с «первоклассными девочками» для шантажа политиков-демократов.

Второй план Лидди, представленный неделей позже, исключал некоторые вещи, и его стоимость была менее пятисот тысяч долларов. Только когда эти два предложения были отвергнуты Митчеллом, Лидди вынес на рассмотрение, теперь уже Митчелла, Магрудера и Фредерика Ла Ру, третий, «урезанный до предела» план стоимостью в двести пятьдесят тысяч. И на этот раз план – по-прежнему глупый, но в меньшей степени, чем предыдущие, – одобрили.

Таким образом, и меня, известного простофилю, и Джона Митчелла, мудрого и осмотрительного политика, легко вынудили совершить невыгодную сделку, использовав одну и ту же тактику достижения согласия. Только в моем случае это удалось бойскауту, продававшему сладости, а Митчелла одурачил человек, продававший политическую катастрофу.

Если обратиться к свидетельским показаниям Джеба Магрудера, которые, по мнению большинства аналитиков, содержат наиболее достоверный отчет о решающей встрече, на которой план Лидди был окончательно принят, мы обнаружим некоторые любопытные факты. Так, Магрудер сообщает о том, что «проект никого не удовлетворял полностью», но «после грандиозной суммы в один миллион долларов мы подумали, что, возможно, двести пятьдесят тысяч вполне приемлемы. Нам было некомфортно отсылать Лидди ни с чем». Митчелл, считавший себя обязанным «оставить хоть что-нибудь Лидди», по сути дела сказал: «Хорошо, давайте дадим ему четверть миллиона долларов и посмотрим, что он сотворит».

На фоне первоначальных совершенно нереальных просьб эти «четверть миллиона долларов» показались «хоть чем-нибудь», что полагалось отдать в ответ на уступку. А подход Лидди стал самой яркой иллюстрацией методики «отказ – отступление», которую я когда-либо встречал.

«Если бы Лидди сразу заявил нам: “У меня есть план взлома офиса Ларри О’Брайена и установки там электронной аппаратуры для прослушивания”, мы, скорее всего, моментально отвергли бы его идею, – убежден Магрудер. – Вместо этого он пришел к нам с замысловатой схемой приглашения девочек/похищения политиков/нападения на людей/саботажа/установки электронной прослушки. Он сделал вид, что просит целую булку, хотя на самом деле был согласен на ее половину или даже на четверть».

Показательно, что только один член группы, Фредерик Ла Ру, хотя он в конечном счете и согласился с решением своего босса, высказывал явное недовольство предложением Лидди. Он с очевидным присутствием здравого смысла говорил: «Я не думаю, что стоит так рисковать», – и, должно быть, удивлялся, почему его коллеги Митчелл и Магрудер не разделяют его точку зрения. Хотя, конечно, разность в отношении к плану Лидди со стороны Ла Ру и двух других политиков могла объясняться их многочисленными расхождениями.

Рисунок 2.4. Г. Гордон – непоседа?

Приводят ли похожие стили к таким же довольным улыбкам? Кажется, что так, кажется, что так.

Мультфильм © Деннис-непоседа/Хэнк Кетчэм и «Field Enterprises»; фото Г. Гордона Лидди: UPI

Однако очевидно: из всех троих только Ла Ру не присутствовал на первых двух встречах, на которых Лидди излагал свои гораздо более амбициозные планы. Следовательно, только Ла Ру был в состоянии увидеть бесперспективность третьего предложения и прореагировать на него объективно, не подвергаясь, подобно другим, влиянию правила взаимного обмена и принципа контрастного восприятия.

Проклят будь, если сделаешь это, проклят будь, если нет

Я уже отмечал, что методику «отказ – отступление» помимо правила взаимного обмена поддерживают и два других фактора. Один из них – принцип контрастного восприятия. Второй фактор не является психологическим принципом, как два предыдущих, а скорее имеет чисто организационный характер.

Вернемся к недавному примеру. Я хочу занять у вас пять долларов. Начав с просьбы о десяти долларах, я, скорее всего, получу желаемое. Если вы согласитесь удовлетворить первоначальную просьбу, то я вообще получу от вас сумму, в два раза большую. Если же вы отвергнете мою первоначальную просьбу, я могу отступить к просьбе о пяти долларах, которые и хотел получить изначально. Правило взаимного обмена и принцип контрастного восприятия значительно увеличат вероятность успеха. При любом варианте я извлеку выгоду – я выигрываю вершки, а вы теряете корешки.

Но при всей своей эффективности методика «отказ – отступление» имеет и существенные недостатки. Жертвам этой стратегии может не понравиться, что их загнали в угол и вынудили уступить. Такое недовольство может проявиться двумя способами. Во-первых, жертва может отказаться от словесного соглашения, заключенного с просящим. Во-вторых, жертва может потерять доверие к просителю-манипулятору и больше никогда не иметь с ним дела.

Если раз за разом возникает любой из этих вариантов или оба сразу, просящему необходимо серьезно задуматься над целесообразностью использования методики «отказ – отступление». Однако исследования показывают, что такие реакции возникают нечасто. Поразительно, но, похоже, на самом деле они возникают даже реже! Прежде чем разбираться, почему так происходит, давайте рассмотрим несколько примеров.

Вот кровь моя, пожалуйста, приходи еще

Исследование, опубликованное в Канаде, проясняет, всегда ли жертва тактики «отказ – отступление» выполняет условия соглашения и удовлетворяет вторую просьбу просящего.

Помимо того, ответили испытуемые «да» или «нет» на запрос работать по два часа в день без оплаты в общественном агентстве по охране психического здоровья, в эксперименте также определялось, действительно ли они выполняли обещанное. Как и следовало ожидать, при озвучивании более серьезной первоначальной просьбы (добровольно проработать по два часа в неделю в центре хотя бы в течение двух лет) процент согласившихся удовлетворить менее серьезную просьбу, озвученную в виде отступления, оказался выше (76 %), чем при озвучивании сразу менее серьезной просьбы (29 %). Причем процент явившихся из тех, кто добровольно согласился поработать, также был выше в случае использования методики «отказ – отступление» (85 % против 50 %).

В ходе другого эксперимента выяснялось, вызывает ли методика «отказ – отступление» у «жертв» ощущение, что ими манипулируют, способное заставить их отказаться от любой последующей просьбы.

Студентов колледжа попросили принять участие в ежегодной донорской кампании и сдать пинту крови. В одной группе испытуемым сначала предлагали сдавать по пинте крови через каждые шесть недель в течение минимум трех лет. Других испытуемых просто просили однократно сдать пинту крови. Тех, кто соглашался сдать пинту крови и в назначенное время появлялся в донорском пункте, спрашивали, готовы ли они оставить номера телефонов, чтобы им можно было позвонить, если возникнет необходимость получить их кровь снова. Почти все студенты, которые пришли сдать кровь в результате применения методики «отказ – отступление», согласились стать донорами снова (84 %), в другой группе согласие дали менее половины студентов, явившихся в донорский пункт (43 %). Даже в контексте оказания услуг в будущем методика «отказ – отступление» работала весьма эффективно.

Сладкие тайные побочные эффекты

Как ни странно, но тактика «отказ – отступление» побуждает людей не только соглашаться с просьбой, но и удовлетворять ее и, в конце концов, соглашаться на удовлетворение будущих просьб. Что же заставляет людей, которых обманным путем вынудили дать согласие, продолжать соглашаться?

Чтобы ответить на данный вопрос, необходимо внимательнее взглянуть на суть методики – акт «отступления» просящего от начальных позиций. Мы уже убедились: пока люди не начинают воспринимать какую-либо уступку как явный трюк, они склонны уступать.

Но мы пока еще не рассмотрели малоизвестную пару позитивных побочных эффектов акта отступления: усиление чувства ответственности у «жертвы» и ее удовлетворенность заключаемым соглашением.

Именно такие «приятные» побочные эффекты позволяют данной методике побуждать людей выполнять заключенные соглашения и соглашаться на них в дальнейшем.

Желательные побочные эффекты подробно изучались в нескольких исследованиях. Один эксперимент, проведенный социальными психологами в Калифорнийском университете, оказался особенно показателен.

Испытуемому предлагалось договориться с оппонентом, как разделить определенную сумму денег, выданную экспериментаторами. Причем сразу ставилось условие, что, если соглашение не будет достигнуто, денег не получит никто.

Неизвестный испытуемому оппонент на самом деле являлся ассистентом экспериментаторов. Его заранее инструктировали, как следует торговаться. К некоторым испытуемым оппонент предъявлял максимально жесткое первое требование (забрать себе почти все деньги) и упорно настаивал на нем. При работе со второй группой испытуемых оппонент начинал с более скромного требования, которое также было несправедливым, и тоже категорически отказывался сдвинуться с занятой позиции. А при работе с третьей начинал с максимально жесткого требования, но постепенно отступал к более скромному.

Результаты данного эксперимента позволили сделать три важных вывода, которые помогли понять, почему методика «отказ – отступление» настолько эффективна.

Во-первых, третья стратегия, по сравнению с двумя первыми, принесла человеку, который ею пользовался, больше всего денег. Но подобный результат не слишком удивителен, если учесть ранее рассмотренные нами свидетельства, насколько сильна тактика «большая – затем меньшая просьба».

Поразительны два других вывода.

Ответственность. Испытуемые, имевшие дело с оппонентом, использовавшим стратегию отступления, чувствовали наибольшую ответственность за исход сделки.

Уступка просящего не только заставляла жертв данной методики говорить «да» чаще, но также ощущать большую ответственность за окончательные условия соглашения. Таким образом становится объяснима поразительная способность методики «отказ – отступление» заставлять людей выполнять обязательства. Человек, который чувствует ответственность за условия контракта, как правило, стремится их выполнять.

Удовлетворение. Хотя в среднем испытуемые отдавали большую часть денег оппоненту, применявшему стратегию уступок, люди, против которых она была направлена, оказывались весьма удовлетворены итогами переговоров. Соглашение, появившееся в результате уступок со стороны другого человека, устраивало обоих. Поэтому теперь мы можем объяснить и вторую, некогда озадачивавшую нас характеристику тактики «отказ – отступление» – способность заставить жертву и дальше соглашаться с обращенными к ней просьбами.

Поскольку тактика использует уступку с целью получить согласие, итоги переговоров удовлетворяют жертву в большей степени. А люди, которых сложившаяся ситуация вполне удовлетворяет, и в дальнейшем станут охотнее соглашаться на подобное.

Как показали два эксперимента, проведенные исследователем потребителей Робертом Шиндлером, чувство ответственности за получение лучшей сделки в розничном магазине привело к большему удовлетворению результатом и большему количеству повторных посещений данного места[26].

ДОКЛАД ЧИТАТЕЛЯ 2.6

От бывшего продавца телевизоров и стереосистем

Некоторое время я работал в крупном розничном магазине в отделе по продажам телевизоров и стереосистем. Дальнейшая карьера зависела от умения продавать сервисные контракты, которые продляли гарантии, предлагаемые розничным продавцом. Как только мне это объяснили, я разработал следующий план, в котором использовалась техника отказа, а затем отступления, хотя в то время я еще не знал ее названия.

Клиенту предлагалось купить контракт на обслуживание на срок от одного до трех лет с момента продажи, но проценты, которые я получал, не зависели от продолжительности гарантии. Понимая, что большинство людей не захотят покупать страховку на три года, на начальном этапе я предлагал клиентам самый длительный и дорогой контракт. Это давало мне прекрасную возможность позже отступить к продлению обслуживания на один год и его относительно небольшой цене. Тем более сам я выигрывал от продаж на любую сумму. Этот метод оказался весьма эффективным, поскольку я продавал контракты в среднем 70 % своих клиентов, которые оказывались очень довольными таким итогом. В то же время другие сотрудники моего отдела делали только около 40 % подобных продаж. До сих пор я никому не рассказывал, как мне это удавалось.

Примечание автора: как показывают исследования, тактика «отказ – отступление» увеличивает как количество соглашений с клиентами, так и их удовлетворенность этими соглашениями.

Как сказать «нет»

Сталкиваясь с просящим, который использует правило взаимного обмена, мы оказываемся перед лицом грозного врага. Оказывая на нас давление посредством первоначальной услуги и уступки, он привлекает мощного союзника в борьбе за наше согласие.

На первый взгляд наша участь в подобной ситуации незавидна. Мы вероятнее всего уступим просящему, не устояв перед правилом взаимного обмена. А если откажемся подчиниться, нас ждет сокрушительный удар по глубоко укоренившимся чувствам справедливости и долга. Покориться или страдать от угрызений совести – безрадостная перспектива.

К счастью, существуют и другие варианты. Правильно поняв намерения оппонента, мы можем уйти с поля боя за наше согласие невредимыми, а иногда и более состоятельными, чем раньше.

Важно осознать, что просящий, который использует правило взаимного обмена (или любое другое средство влияния), чтобы получить согласие, на самом деле не наш реальный оппонент.

Он, как мастер джиу-джитсу, вступает в союз с силой, заключенной в правиле взаимного обмена, а затем высвобождает ее, первым оказав нам какую-то услугу или пойдя на уступку. Наш настоящий противник – это правило. Если мы не собираемся подчиняться ему, то должны постараться лишить его энергии.

Отказ от правила

Как можно нейтрализовать силу правила взаимного обмена? Оно слишком широко распространено, чтобы от него получилось уклониться, и слишком действенно, чтобы суметь легко преодолеть его влияние. Поэтому главное – воспрепятствовать его активизации. Мы сможем избежать конфронтации с данным правилом, не позволив просящему изначально задействовать его силу против нас, отказавшись от первоначальной услуги или уступки просящего. Но, весьма вероятно, это нам не удастся. Данная стратегия работает лучше в теории, чем на практике.

Главная проблема заключается в том, что, когда такое предложение делается впервые, трудно определить, насколько оно честное и не представляет ли собой попытку использовать нас в своих интересах.

Если мы всегда станем предполагать худшее, то не сможем получать пользу от услуг или уступок, предлагаемых людьми, которые не намерены эксплуатировать правило взаимного обмена.

Один мой коллега с негодованием вспоминал, как жестоко уязвил чувства его десятилетней дочери человек, грубо отказавшийся от ее бескорыстного подарка в стремлении уклониться от правила взаимного обмена. Во время школьного праздника девочке поручили подарить по цветку каждому гостю. Но первый же человек, к которому она подошла, зарычал на нее: «Держи это при себе». Не зная, что делать, девочка протянула ему цветок снова и услышала сердитый вопрос: «И что я должен дать взамен?» Когда школьница нерешительно ответила: «Ничего. Это подарок», гость недоверчиво посмотрел на нее, сказал, что знает «эту игру», и быстро ушел.

Опыт оказался таким болезненным, что девочка больше ни к кому не могла подойти. Пришлось освободить ее от задания – а ведь она с воодушевлением собиралась его выполнить.

Трудно сказать, кто больше виноват в данной ситуации: бесчувственный гость или манипуляторы, использовавшие его автоматическую склонность отвечать услугой на услугу до тех пор, пока он не стал реагировать автоматическим отказом.

Независимо от того, кого вы сочтете в большей степени заслуживающим осуждения, вывод напрашивается один. Нам всегда будут встречаться действительно щедрые люди и люди, предпочитающие честно играть по правилу взаимного обмена, а не эксплуатировать его. И они, несомненно, окажутся оскорблены чьим-то последовательным отказом принять их помощь или услугу, что может привести к социальным разногласиям и изоляции. Следовательно, политика категорического отказа неблагоразумна.

Более приемлемо другое решение.

Принимайте интересные предложения других людей, но лишь в чистом виде, а не в том, в котором их представляют. Если человек хочет оказать вам услугу, примите ее, признавая при этом, что вы обязуетесь оказать ему ответную услугу в будущем.

Заключать подобного рода соглашение с другим человеком не значит позволять себя использовать, следуя правилу взаимного обмена. Как раз наоборот. Это значит включиться в «почетную сеть обязательств», хорошо служащую нам на уровне как индивидуальных, так и общественных отношений с самого зарождения человечества.

Однако, если первоначальная услуга является уловкой, трюком, хитростью, предназначенной специально для того, чтобы добиться от вас более серьезной ответной услуги, это совсем другое дело. В данном случае ваш партнер – не благодетель, а спекулянт. И следует ответить на его действия аналогичным образом.

Заметив, что его первоначальное предложение – не услуга, а тактика, направленная на получение нашего согласия, отреагируйте на него соответствующим образом, чтобы освободиться от влияния правила взаимного обмена. Как только вы понимаете, что от вас добиваются согласия, а не хотят оказать услугу, правило взаимного обмена перестает быть союзником манипулятора. Правило гласит, что следует отвечать услугой на услугу, но оно не требует, чтобы услугами отвечали на трюки.

Выкуривание врага

Рассмотрим конкретный пример.

Предположим, вам звонит женщина и представляется членом городского комитета пожарной безопасности. Она спрашивает, хотите ли вы познакомиться с правилами пожарной безопасности и получить домашний огнетушитель, причем совершенно бесплатно. Вы заинтересовались и договариваетесь о встрече с одним из инспекторов. Когда инспектор приходит, он отдает вам маленький ручной огнетушитель и начинает проверять ваш дом на предмет пожарной безопасности. Затем он сообщает вам интересную, хотя и пугающую информацию о возможных очагах возгорания, дает оценку пожароопасности дома, а перед уходом предлагает вам установить домашнюю систему противопожарной сигнализации.

Подобный пример вполне правдоподобен. Во многих городах существуют некоммерческие организации, состоящие из сотрудников пожарного департамента, которые в свободное время проводят бесплатные проверки зданий на пожароопасность.

В подобных случаях инспектор явно оказывает вам услугу. В соответствии с правилом взаимного обмена вам захочется оказать ему в будущем ответную услугу. Обмен услугами вполне в духе лучших традиций правила взаимного обмена.

Похожая ситуация, но с другим окончанием, тоже возможна. На самом деле даже более вероятна. Вместо того чтобы уйти, порекомендовав установить систему сигнализации, инспектор начинает убеждать вас в необходимости покупки дорогой системы, производимой компанией, которую он представляет.

Компании, реализующие такие противопожарные системы, часто используют подобный подход. Но, как правило, их системы, пусть и довольно эффективные, стоят чересчур дорого. Уверенные в том, что вам неизвестны розничные цены на аналогичные системы и что вы чувствуете себя обязанными, так как вас обеспечили бесплатным огнетушителем и проверкой, представители компаний убеждают вас сделать немедленную покупку. И, например, в США такие фирмы процветают.